Привет! Сегодня расскажу вам о моих отношениях (иначе это никак не назовешь) с тетрадью «Планирование. Простые практики для управления временем и наведения порядка в делах» и о том, что из этого вышло.

Для тех, кто не знает, лирическое отступление: буквально неделю назад в МИФе вышли первые книги-тетради серии «Простые практики» - «Планирование» и «Уверенность в себе» . Есть два типа книг: «почитать и подумать» и «почитать и поделать». Вот эти как раз относятся ко второй категории: минимум текста и размышлений автора, а вот тестов, заданий и упражнений, разделенных по уровню сложности - его показывают звездочки, - хватает с лихвой. Автор, Кордула Нуссбаум, - немецкий эксперт по самоорганизации. Это одна из вещей, которая меня подкупила: кому, как не немцам - педантичным, пунктуальным, ответственным, - знать толк в организации времени. Кто-то, возможно, скажет, что это стереотип, но, вспоминаю университетские занятия по этнопсихологии, я бы сказала, что это национально-психологические особенности и менталитет. Впрочем, вернемся к теме.

Первым делом мне захотелось начать с управления временем: задач, интересных и разных, бывает немало, да и я перфекционист - хочется «быстрее, сильнее, выше», так что новые приемчики не помешают. У меня даже не хватило терпения подождать, пока книгу напечатают в типографии: распечатала ее на листах А4 и углубилась в занятия.

Как все успевать и жить полной жизнью

Тайм-менеджмент - дело нужное. Многие из нас живут в бешеном темпе, а когда умеешь ловко жонглировать делами и вовремя брать паузу для «перезарядки батарей», жить становится легче и проще. Собственно говоря, эту цель и преследует автор «Простых практик» - хочет научить читателей , собой и, как следствие, жизнью. Интересно, что прямо на первых страница Кордула Нуссбаум расставляет все точки над i.

«И тебе, и мне понятно, что термин „управление временем“ не корректен. Мы не можем управлять временем. Секунды, минуты и часы проходят, хотим мы того или нет. А сделать на самом деле мы можем только одно: изменить свое отношение к себе и нашим задачам, тем самым создавая свободное пространство для того, что для нас важно».

Книга начинается с теста «Для чего нужен тайм-менеджмент?» Да-да, некоторым счастливым людям он не нужен 🙂 Когда начинаешь описывать, куда денешь уйму свободного времени (это одно из первых заданий), поднимается настроение, а с ним - мотивация продолжать.

Вообще говоря, между управлением временем и управление собой не такая уж большая разница. Автор учит не только базовым вещам - составлению списков, планированию времени и борьбе с прокрастинацией, но и предлагает подумать о себе как о личности. Например, можно пройти тест на стресс и составить карту стресса, отказаться от ложных убеждений, найти вдохновляющие и любимые дела, узнать, что тобой движет, и даже представить, как будешь праздновать свое 80-летие (смотреть сквозь очень полезно, хоть и страшно).

Мой личный ТОП-3 заданий по управлению временем

Выбрала три задания, которые мне понравились больше всего: оказались суперполезными, удивили и вызвали радость и теплые чувства (ведь положительные эмоции - тоже польза, только другого толка. Все, что делает нас счастливее, то полезно). Вперед, и энергию!

Ложные убеждения, на выход!

Часто мы перегружаем себя обязательствами из-за наших глубоких убеждений. Они могут выражаться в форме глубоко укоренившихся в сознании высказываний, в непреложность которых мы привыкли верить. Эти фразы настолько глубоко въедаются в сознание, что временами они управляют нашей жизнью, а не мы. Вот один из примеров. Тот, кто верит в справедливость выражения «Оставаться на месте - значит откатываться назад», вынужден постоянно пребывать в движении и начинать что-то новое. Проблема в том, что от этого мы испытываем переутомление.

Запишите фразы, которые вам часто приходилось слышать в детстве (и не только), а потом оцените, полезны ли для вас эти убеждения. Нет? Распрощайтесь с ними и отправьте куда-нибудь в безлюдную пустыню. Или запустите на орбиту. Или еще куда-нибудь. А лучше выпишите им разрешение на выезд на специальном бланке. Чтоб уж наверняка.

Все птички разные

Про жаворонков, сов и панд (это новая категория людей - вечно невысыпающихся, с темными кругами под глазами) слышали все. Примерно определить, к какой категории относишься, легко. А вот как узнать точно? Кордула Нуссбаум советует вспомнить: а) во сколько вы просыпаетесь в середине-конце отпуска, когда уже хорошенько отдохнули, б) в какое время вы ложитесь спать, если наутро не нужно никуда идти.

Покопайтесь в своей памяти - так вы найдете время, когда бываете наиболее продуктивны.

Что тобой движет. Упражнение для поиска мотивов и вдохновения

Внимательно и без спешки прочитайте слова внутри круга. Подумайте, какие из них вызывают в вас положительные эмоции и улыбку? От чего вам становится теплее? Оставьте в круге эти слова. А какие из них не находят положительного отклика или даже отталкивают? Зачеркните слова, которые мало вам подходят.

А теперь выберите 7 самых-самых-самых понятий и оцените их по шкале от 1 до 6: насколько на самом деле важен для вас тот или иной мотив. Вы можете применять его уже сейчас? А потом запишите, что конкретно вы можете сделать, чтобы руководствоваться этим мотивом в ближайшие недели и месяцы.

Сейчас я примерно на полпути и уже сделала для себя полезные выводы. Стала составлять разные списки - надо все время пробовать, чтобы понять, что вам подходит больше, - решила перекроить свой день в соответствии с биоритмами (выделить самое продуктивное время для крупных задач, требующих сосредоточения), разобраться со своими «надо» и «хочу», нашла дополнительные мотивы и энергетические ресурсы. Каждый день практикую и полное отключение мыслей: всего по 10 минут, но это хорошо восстанавливает. Впрочем, расскажу об этом как-нибудь потом.

Еще одна важная вещь напоследок. Вам может показаться, что это слишком легкие или знакомые всем упражнения. Но фокус в том, что знать мало - надо делать.

Только так можно сделать жизнь лучше. Пусть маленькими шажками. Потому что сила - в скромных поступках и решениях.

Как сказал легендарный тренер «Манчестер Юнайтед» : «Если вы способны собрать команду из одиннадцати одаренных парней, которые в течение всего сезона сосредоточены только на тренировках, тщательно соблюдают диету и ведут здоровый образ жизни, хорошо высыпаются и приходят на тренировки вовремя, то вы уже на полпути к завоеванию трофея. Остается только удивляться, почему многим клубам так и не удается этого сделать».

И правда, если все так просто, чего бы это ни касалось - управления временем, счастья, любимой работы, гармонии с собой и миром, - то почему мы этого не делаем? Стоит задуматься.

Всем привет!


Сегодня я хочу рассказать о нескольких практиках оценок задач, которые сложились в нашей команде за годы совместной работы. Я надеюсь, что статья будет полезна тем, кто только начинает свой путь в менеджменте, и особенно тем, кто работает по ватерфелу в "кровавом enterprise".


Эффективное планирование зависит от множества разных факторов: от качества оценки, проработки деталей решения, использованной методики планирования, правильной оценки рисков.


Для начала я расскажу о подготовительной части планирования – оценке задачи разработчиками. В нашей команде нам удалось, балансируя между бюрократией и жизненной необходимостью, разработать ряд практик, которые позволяют без лишних промедлений и размышлений превращать оценки в план работ.


Итак, начнем с правил оценки.

Оцениваем задачи по единым правилам

Правила оценки появились у нас после того, как выяснилось, что один из разработчиков в оценке под 1 человеко-днем работы подразумевает 8 часов непрерывной работы без перерывов на планерки, чай/кофе и даже санитарно-гигиенические нужды. Поэтому мы в команде составили очень простое соглашение:

  • оценка проводится в человеко-днях (в документах пишем просто «дни»);
  • задача на 1 человеко-день решается за 1 рабочий день. 0,5 человеко-дня – это начать утром и завершить к обеду. В этот человеко-день включена планерка, помощь коллегам, чай с печеньками и так далее;
  • (для менеджера) в 1 человеко-дне около 6 часов эффективной разработки.

Не обязательно ваши правила должны быть такими же, главное, чтобы вы работали в одной системе координат.

Декомпозируем задачу

Зачастую разработчику гораздо проще сказать: «да там на пару недель работы». А менеджеру добавить в план задачу на 80 часов. Однако из-за такого подхода к планированию потом и возникают вопросы вида: «скажи, сколько процентов работы тебе осталось сделать» и другие способы понять, какой у разработчика прогресс по выполнению задаче.


Мы установили следующие ограничения: любая задача декомпозируется на подзадачи длительностью 0,5-3 дней. Каждая подзадача представляет собой законченную часть функционала.


Опять-таки в вашей команде ограничения могут быть другими. Здесь необходимо соблюдать баланс.


Но по нашему опыту подзадачи более 3 дней:

  • вызывают эффект выпрямления сроков ;
  • демотивируют разработчика долгим отсутствием результата;
  • осложняют контроль и снижают скорость реакции на проблемы.

Менее 0,5 дня тоже имеют недостатки:

  • чем меньше задачи, тем больше зависимостей между ними;
  • чем меньше задачи, тем больше времени и внимания требуется для их отслеживания.

При этом мы сразу нумеруем пункты декомпозиции (подзадачи) – так гораздо удобнее работать с ними в сетевой диаграмме (об этом ниже) и в плане.

Унифицируем подход к декомпозиции

Однажды мы столкнулись с такой ситуацией: оценка трудоемкости разработки другой команды оказалась на 25% меньше, чем наша. Эта ситуация очень заинтересовала руководство – расследование показало, что наши коллеги не включили в оценку проверку разработчиками результатов своей разработки (внутреннее дымовое тестирование).


  • модульное тестирование включается в оценку разработки;
  • дымовое тестирование мы оцениваем отдельно.

Этот пункт еще раз напоминает, что все члены команды и заинтересованные стороны должны работать в одной системе координат.

Оцениваем зависимости задач

Планирование без учета зависимостей похоже на игру в рулетку. Если все пойдет хорошо, то ваш план вполне может быть успешно реализован. Но если вы столкнетесь с жесткой взаимозависимостью нескольких элементов работ, то план «поедет».


Поэтому для качественного планирования, кроме декомпозиции необходима информация о связях подзадач между собой. Например, вы сначала разрабатываете бэкэнд, а потом фронтэнд. Или сначала делаете заглушки на стороне бэкенда, а потом пилите бэкэнд и фронтэнд параллельно. И в том, и в другом случае между работами есть зависимость. Она окажет влияние на старт работ фронтэнда.


Наиболее простой и понятный способ отображения зависимостей – сетевая диаграмма. Например, такая, где элементами являются подзадачи, а стрелки показывают зависимости между ними.

Учитываем ограничения

Часто в задаче заложены еще какие-то ограничения: например, необходимо применить технологию, которой владеют не все члены команды. В нашей команде все владеют стеком бэкенда, но лишь несколько разработчиков могут разрабатывать фронтэнд. Поэтому в каждом элементе декомпозиции мы указываем, к какой технологии относится тот или иной пункт. Эта информация о делении работ на фронтэнд и бэкенд используется при планировании при построении критической цепи.

Оцениваем риски

Есть анекдот про менеджеров, которые умножают оценки разработчиков на некоторое эмпирическое число. Максим Дорофеев объясняет , почему не надо так делать.


Вместо того, чтобы играть в угадайку, мы оцениваем риски следующим образом: на каждый пункт декомпозиции разработчик пишет, какие есть риски, каковая их вероятность и какое влияние они окажут на трудоемкость. Мы называем этот рисками разработки.


При планировании менеджер решает, как обработать риски. А кроме рисков разработки он оценивает и добавляет на этапе планирования менеджерские риски. Например, основываясь на статистике предыдущих проектов.

На практике

На практике в нашей команде при выполнении оценки разработчик заполняет вот такую простую таблицу:



А также рисует сетевую диаграмму примерно такого вида:

Заключение

На этом оценка со стороны разработчика завершается. И к работе приступает менеджер, в задачу которого входит превратить два данных артефакта в готовый план работ по задаче. Как происходит такое превращение я расскажу в следующей части.


Спасибо за внимание!

Теги: Добавить метки

В любом ВУЗе в процессе обучения студентам необходимо проходить практику с целью закрепления полученных теоретических знаний и получения практических навыков работы. За весь период обучения проходят ознакомительную (учебную), и преддипломную практики. Окончание прохождения практики требует написания отчета, который сопровождается дневником и характеристикой с места прохождения практики. Чтобы написать отчет по практике самостоятельно, необходимо знать особенности каждого вида практики.

Учебная или ознакомительная практика становится первым испытанием для студентов. Ее проходят на 1 или 2 курсе. Целью является закрепление общетеоретических знаний, полученных в процессе учебы, а также получение общих представлений о выбранной специальности. Во время практики студентам дают возможность ознакомиться с работой предприятия путем чтения лекций и проведения экскурсий, а также посмотреть работу сотрудников выбранной вами специализации.

Производственная практика проходит на 3-4 курсе и является следующим шагом в освоении профессии. Практикантам дают возможность изучить работу предприятия изнутри под присмотром куратора, изучить и проанализировать документацию, собрать материалы.

Преддипломная практика является заключительным этапом обучения. На основе полученной на предприятии информации, необходимо будет . Отчет по преддипломной практике часто является второй главой диплома и представляет собой анализ работы предприятия.

Отчет о работе предприятия должен соответствовать требованиям программы практики вашего ВУЗа (Смотрите также: ), как правило, он содержит:

— календарный план;

— дневник;

— характеристику с места прохождения практики

— введение;

— основную часть;

— заключение;

— список литературы;

— приложения

Титульный лист оформляется по образцу из методических указаний. Титульный лист содержит данные о названии ВУЗа, типе практики (учебная, ознакомительная, производственная, преддипломная), теме практики, специальности, учащемся, руководителе, месте и годе написания.

Образец титульного листа

Календарный план оформляется в виде таблицы, содержит данные о виде, сроках и месте исполняемых вами работ на предприятии. Иногда входит в дневник.

Пример календарного плана отчета по практике

Дневник практики – схож с календарным планом. Дневник является основным документом, наравне с отчетом, по которому учащийся отчитывается о выполнении программы практики.

Практикант каждый день отмечает, что он делал или изучал сегодня. Оформляет все в виде таблицы.

Пример заполнения дневника практики

Характеристика с места прохождения производственной, учебной или дипломной практики должна отражать данные о знаниях, навыках и умениях практиканта. Об уровне его профессиональной подготовки, личных качествах, а также о работе и поручениях, которые выполнял студент во время посещения предприятия. И, конечно, рекомендуемая оценка.

Характеристику студенту должен получить от своего руководителя и приложить к отчету. Но на практике руководитель перекладывает эту обязанность на студента.

Образец характеристики с места прохождения практики

Образец содержания отчета по практике

Введение содержит:

  • сведения о месте прохождения практики;
  • ее цели и задачи, которые указаны в методических указаниях;
  • объект и предмет исследования;
  • оценку современного состояния исследуемой темы;
  • может содержать предполагаемые результаты прохождения практики.

Пример введения

Основная часть делится на главы. Содержит теоретическую и практическую части. В практической части описывается структура и деятельность предприятия. Проводится анализ. Выявляются положительные и отрицательные стороны в работе предприятия или учреждения. Приводятся все расчеты, графики и таблицы.

Заключение пишется на основе изученного материала. Содержит ответы на поставленные во введении задачи. Включает все полученные в основной части выводы. Можно включить оценку собственной работе и дать рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Образец заключения отчета по практике

Список литературы содержит все используемые при написании работы источники, в том числе указанные в . согласно методическим указаниям или ГОСТ. В него можно включить названия документов, полученных с предприятия, а также нормативную литературу, интернет-источники.

Приложения включают любые данные, на которые можно сослаться при написании работы, в тексте работы. Это может быть отчетность, организационная структура предприятия, выписки из законодательства, анкеты, чертежи, схемы, таблицы. Все, документы, которые вы нашли на предприятии и которые пригодились для написания отчетной работы.

Писать отчет по практике самостоятельно очень интересно и познавательно. Но если у вас возникли трудности с написанием или у вас не получилось пройти практику на предприятии, вы всегда можете обратиться за помощью к нашим специалистам и получить квалифицированную консультацию.

Организация практики

Основными мероприятиями по организации практики являются выбор и закрепление заведующим кафедрой государственного и муниципального управления места прохождения практики и руководителя практики от кафедры, а также доведение до студентов содержания практики, обязанностей студентов-практикантов, вида и сроков отчетности.

Местом прохождения практики может быть база практики, а именно организация, с которой у университета заключен договор на прохождение практики студентов по специальности «Государственное и муниципальное управление». Студентам разрешается проходить практику в организациях по своему выбору. Для этого не позднее чем за 2 месяца до начала практики они предоставляют на кафедру государственного и муниципального управления письмо за подписью руководителя организации.

Организационные вопросы решаются на групповом собрании, которое проводится заведующим кафедрой и руководителем практики. Студенты информируются о порядке прохождения практики, её цели, задачах, правах и обязанностях слушателей и руководителей практики.

Дальнейший ход практики определяется программой и планом.

Организацию и контроль за прохождением практики студента осуществляет преподаватель-руководитель практики от кафедры.

С руководителем практики от кафедры студент-практикант обязан выбрать и согласовать тему индивидуального задания и порядок его выполнения и оформления, уточнить перечень рекомендуемой для изучения литературы.

В организации руководителем дается распоряжение, в котором определяются структурные подразделения прохождения практики студентом, и назначается руководитель практики от организации. Для прохождения практики студент включается в деятельность соответствующей организации. Практика предполагает выполнение студентами работ по сбору, анализу и систематизации нормативно-правовых актов, статистических данных, должностных инструкций и других материалов.

Студент считается успешно прошедшим практику после получения оценки. Порядок прохождения практики является обязательным для каждого студента. Студенты, не выполнившие программу практики, получившие отрицательный отзыв или неудовлетворительную оценку, направляются на практику вторично или отчисляются из ВУЗа.



1. Структура управления организацией.

Система управления организацией (схема). Порядок подчиненности и взаимодействия отдельных звеньев управления. Оценка рациональности управленческой структуры относительно её основной деятельности. Характер взаимосвязей с другими государственными или муниципальными организациями. Оценка отдельных управленческих нововведений.

Практика реализации руководителями своих управленческих функций при решении стратегических и оперативных задач в планировании, организации, мотивации и контроле. Организация труда руководителя. Организация и оснащение рабочих мест аппарата управления.

2. Кадровый потенциал и управление персоналом.

Цели и задачи системы управления персоналом в организации. Состав, структура и их основные функции. Принципы и методы формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.

Сущность и содержание кадрового планирования на предприятии. Структура типового оперативного плана по кадрам. Информация, необходимая для осуществления планирования кадров. Методика планирования потребности в персонале. Источники привлечения персонала, оценка их преимуществ и недостатков. Управление трудовой адаптацией при привлечении кадров. Планирование расходов на персонал. Оценка должностных инструкций всех категорий управленческого персонала. Система показателей, характеризующих труд руководителя и оценка его эффективности.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в организации.

3. Ознакомление с правовой и нормативно-справочной документацией.

Федеральное законодательство, регулирующее деятельность организации: Конституция РФ, Федеральные законы, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ.

Региональное законодательство: Конституция Республики Татарстан, другие нормативно-правовые акты республики.

Муниципальные нормативно-правовые акты: Устав муниципального образования, нормативные акты главы муниципального образования, представительного и исполнительно-распорядительного органа.

Ведомственная нормативно-справочная документация.

Проблемы в сфере трудовых отношений, порядок разрешения трудовых споров.

4. Исследование и оценка экономического состояния организации.

Анализ экономической и социальной эффективности управления организацией. Разработка собственных предложений по совершенствованию управления в данной организации.

5. Выполнение индивидуальных заданий.

А) В соответствии с индивидуальным заданием руководителя практики от организации выполнить работу управляющего в государственном или муниципальном секторе экономике. Для этого необходимо:

· четко сформулировать задачу;

· разработать план выполнения задания, разбив его на отдельные этапы и продумав последовательность действий;

· оценить систему необходимых взаимодействий с руководителем, сотрудниками организации, при необходимости и с внешней средой;

· оценить необходимое время для исполнения задания и составить график.

Б) В соответствии с заданием руководителя практики от кафедры проанализировать деятельность руководителя и аппарата управления организации, а также методы руководства, эффективность оперативной деятельности и выбор стратегии управления.

6. Оформление отчета по практике.

По результатам практики студентами предоставляются следующие документы:

· дневник практики с ежедневными записями о содержании проделываемой работы;

· отчет о практике;

· путевка с отзывом руководителя практики от организации.

В приложении приводится форма, по которой должен быть составлен дневник практики.

Отчет должен быть построен в соответствии с планом практики и основными вопросами индивидуального задания. Основное внимание в отчете необходимо сосредоточить на той работе, которая была лично проделана слушателем. По своей структуре отчет должен строиться в следующей последовательности:

1. Введение

В данном разделе необходимо указать место прохождения практики, руководителей, дать краткую характеристику организации, раскрыть её структуру и систему управления.

2. Индивидуальное задание

Задания должны быть рассмотрены в логической последовательности. По каждому вопросу необходимо:

· представить краткую характеристику индивидуального задания (по материалам нормативной документации или по литературе);

· систематизировать собранные материалы (положения, инструкции, статистические данные и т.п.), описать формы и методы деятельности организации (учреждения);

· проанализировать собранные материалы и дать им оценку;

· сделать выводы и предложения по решению вопроса.

3. Заключение

В данном разделе должны быть сформулированы выводы и предложения студента, вытекающие из содержания работы.

4. Список литературы, используемой при написании отчета.

5. Схемы, таблицы, расчеты и соответствующие образцы нормативной документации, применяемой в организации.

Примерный отчет по практике должен составлять не менее 25-30 стр. машинописного текста (1,5 интервал, 14 шрифт times New Roman, 3см левое поле, 1,5 см правое поле, 2 см верхнее и нижнее поля).

Для оформления отчета студенту в конце практики выделяется 3 дня. Руководители практики от организации представляют письменные отзывы о работе практиканта, оценивая её с позиции выполнения индивидуального плана, представленного отчета и отношения студента к будущей профессиональной деятельности.

На основании документов, представленных студентами, отзывов руководителей практики от организации руководитель практики от кафедры выставляет дифференцированный зачет по практике.

Права и обязанности студентов и руководителей практики от организации

В период прохождения практики студент имеет право:

· обращаться к руководителям и заведующему кафедрой государственного и муниципального управления по всем вопросам практики;

· вносить предложения по организации практики, её совершенствованию;

· принимать участие в деятельности базы практики.

В период прохождения практики студенты обязаны:

· полностью выполнять задание, предусмотренное программой практики;

· выполнять все требования, предъявляемые к ним как со стороны кафедры, так и со стороны базы практики (выполнять порученную работу и соблюдать трудовую дисциплину и правила внутреннего распорядка);

· систематически вести дневник практики;

· своевременно представить на кафедру отчетные документы по практике (дневник практики, отчет о практике, путевку с отзывом руководителя практики от организации).

Руководители практики от организации имеют право:

· отстранять от практики недисциплинированных студентов;

· оценивать работу студентов с точки зрения соответствия индивидуальному заданию;

· требовать соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка.

Руководители практики от организации обязаны:

· ознакомить студентов с правилами внутреннего распорядка;

· создать условия для продуктивной работы;

· помочь студентам в определении плана и программы практики;

· консультировать студентов в процессе прохождения практики;

· дать письменный отзыв о работе студента-практиканта.


Раздел 3. Программа и методические указания по экономической практике и практике менеджмента

для студентов IV курса

Практика проводится по учебному плану специальности 080504.65 – «Государственное и муниципальное управление» на 4 курсе в 8 триместре (6 семестре). Она обеспечивает получение углубленных знаний о функциях, системе и методах управления в органах государственной власти и местного самоуправления и практических навыков в выполнении профессиональных функций будущего специалиста.

Прохождение практики закрепляет знания по циклу общепрофессиональных и специальных дисциплин, полученных в процессе изучения следующих теоретических курсов: государственная служба, исследование социально-экономических и политических процессов, конфликтология, государственное регулирование малого и среднего бизнеса, государственные и муниципальные финансы, городское управление, управление связью с общественностью, экологический менеджмент, стратегическое управление муниципальным образованием, управление социальной сферой, документационное обеспечение управления.

Базами практик являются организации, представляющие органы представительной, исполнительной и судебной властей. Среди них предпочтение отдается органам исполнительной власти (правительство, министерства и ведомства, местные администрации).

Цели и задачи практики

Цель практики – закрепление теоретических знаний по управлению, а также изучение практического опыта и использование методов, приемов и подходов для анализа систем и процесса управления в различных областях профессиональной деятельности менеджера в сфере государственного и муниципального управления.

Задачами практики являются:

· изучение сущности и основных тенденций развития государственного или муниципального сектора экономики, его особенностей и задач, взаимосвязей с управлением экономическими и социальными процессами, выраженных основными показателями и критериями эффективности управления;

· изучение нормативных актов федерального, регионального и муниципального уровней, их применение в деятельности организации;

· проведение практических исследований социально-экономических и политических процессов, а также анализ конкретных форм управления в организации государственного и муниципального сектора;

· приобретение навыков разработки вариантов управленческих решений и обоснования их выбора по критериям социально-экономической эффективности.

Реализация цели и задач практики должна осуществляться с учетом сферы деятельности организации, её миссии, стратегии и практики управления.

Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых отношений. Сюда входят следующие отношения:

Между предприятием и различными субъектами хозяйствования в процессе реализации продукции (работ, услуг) и при коммерческом кредитовании;

Собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия;

Субъектами хозяйствования, входящими в объединение, и самим объединением, а также между субъектами хозяйствования и хозрасчетными подразделениями внутри них при формировании и распределении централизованных фондов финансовых ресурсов,
предназначенных для решения общих задач;

Предприятиями, объединениями и государственным бюджетом при внесении платежей в бюджет, внебюджетные фонды и получении ассигнований из бюджета;

Предприятиями и коммерческими банками при получении и погашении ссуд и при уплате процентов за кредит;

Предприятиями и страховыми организациями при страховании имущества предприятий.

Финансовый план упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планами.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Рассмотрим принципы финансового планирования.

1. Принцип финансового соотношения сроков ("золотое банковское правило") - получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т.е. капитальные вложения с длительными срокам окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.

2. Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность компании в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности.

3. Принцип оптимальности капитальных вложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага.

4. Принцип сбалансированности рисков - наиболее рискованные долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников.

5. Принцип соответствия условиям и потребностям рынка - предприятию необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения на рынке.

6. Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование. Характеристика методов представлена в Приложении 1 .

Финансовая политика предприятия является одним из основных моментов финансового планирования для целенаправленного формирования и исполь­зования финансов для достижения целей предприятия.

При разработке и реализации финансовых планов руковод­ство предприятия вынуждено постоянно принимать управленчес­кие решения из множества альтернативных направлений. В вы­боре наиболее выгодного решения важнейшую роль играет свое­временная и точная информация.

Вопрос отражения в учете затрат и формирования себестоимости товаров (работ, услуг) для многих предприятий по сей день не разрешен на законодательном уровне. Причина - в отсутствии соответствующих инструкций, которые не спешат разрабатывать отраслевые ведомства. В такой непростой ситуации находятся в том числе организации гостиничного хозяйства. Им приходится решать самостоятельно, как учитывать затраты и исчислять себестоимость оказываемых постояльцам услуг.

Система показателей информационного обеспечения финан­сового планирования предприятия, формируемая из внешних источ­ников:

1. Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны.

Данный вид информативных показателей служит основой для проведения анализа и прогнозирования условий внешней среды функционирования предприятия при принятии стратегических решений в финансовой деятельности (стратегия развития его активов и капитала, инвестиционная деятельность, формирова­ние системы целевых направлений развития). Формирование системы показателей этой группы основано на публикуемых дан­ных государственной статистики.

2. Показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка.

Система нормативных показателей этой группы служит для принятия управленческих решений при формировании портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, краткосрочных финан­совых вложениях, при выборе вариантов размещения свободных денежных средств и т.д. Формирование системы показателей этой группы основано на периодических публикациях Центрального банка, коммерческих изданиях, фондовой и валютной биржах, а также на официальных статистических изданиях.

3. Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов.

Система информативных показателей этой группы необходима в основном для принятия оперативных управленческих реше­ний по отдельным аспектам формирования и использования финансовых ресурсов. Эти показатели формируют обычно в сле­дующих блоках: «Банки», «Страховые компании», «Поставщики продукции», «Покупатели продукции», «Конкуренты». Источни­ки формирования показателей этой группы - публикации отчет­ных материалов в прессе (по отдельным видам хозяйствующих субъектов такие публикации являются обязательными), соответ­ствующие рейтинги с основными результативными показателями деятельности (по банкам, страховым компаниям), а также плат­ные бизнес-справки, предоставляемые отдельными информаци­онными компаниями.

4.Нормативно-регулирующие показатели.

В отсутствие четкого отраслевого нормативного регулирования порядка учета затрат и калькулирования себестоимости у организаций гостиничного хозяйства есть три варианта заполнения такого правового вакуума. Первое решение может подойти гостиницам и отелям, которые являются вспомогательными подразделениями туроператора. В этом случае порядок учета расходов и расчета себестоимости определяется на основании отдельных Рекомендаций , утвержденных и разработанных для туристических компаний.

Второе решение будет оптимальным для тех субъектов гостиничного бизнеса, которые работают как экономически самостоятельные организации. Они могут обратиться к Методике , разработанной для предприятий жилищно-коммунального хозяйства. В ней уделено особое внимание калькуляции себестоимости услуг коммунальных гостиниц. Если организацию гостиничного хозяйства и это решение не устраивает, то ей остается последний вариант - руководствоваться общими рекомендациями по учету затрат и формированию финансового результата, изложенными в Положении по бухгалтерскому учету и ПБУ 10/99 . Тогда делать поправки и корректировать систему учета в соответствии с отраслевой спецификой придется на основе косвенных фактов и рекомендаций, что значительно усложняет задачу бухгалтеру. Каким вариантом воспользоваться для учета затрат и расчета себестоимости гостиничных услуг, решать организации. Мы рассмотрим преимущества и недостатки этих способов построения системы учета расходов в целях исчисления себестоимости в гостиницах, отелях и иных аналогичных заведениях, но прежде выясним, что понимается под себестоимостью и методами ее калькулирования.

Таким образом, для успешной реализации финансового планирования предприятия руководству необходимо, во-первых, обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения; во-вторых, иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения; в-третьих, си­стематически проводить анализ, позволяющий получить оценку результатов хозяйственной деятельности отдельных ее аспектов как в статике, так и в динамике.

Кроме того, предприятие должно проводить открытую инфор­мационную политику, особенно с потенциальными инвесторами, кредиторами, органами власти. Финансовая политика, не под­крепленная регулярным, достоверным информационным обме­ном с инвесторами, отрицательно сказывается на рыночной сто­имости предприятия.

1. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «АЛЬФА»

1.1. Действующая система планирования ГК «Альфа»

Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб, казино.

Удобно расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.

Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей: - определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; - внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; - диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

В условиях продолжающегося финансового кризиса руководству ГК «Альфа» приходится дополнительно анализировать возникающие и потенциальные риски, контролировать и анализировать все расходы предприятия, искать дополнительные возможности удержания и привлечения клиентов. Это объясняет потребность использования в управлении деятельностью ГК «Альфа» такого инструмента как планирование. Следует отметить, что в своей деятельности специалисты ГК «Альфа» используют как экспертный метод составления планов (он особенно актуален в период кризиса), так и метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлых периодов.

Рассматривая организацию реализации планов и соответствующую мотивацию сотрудников в гостиничном комплексе «Альфа», следует отметить, что на данном предприятии РГБ, как и на многих аналогичных предприятиях используются 3 основных вида организации планирования:

1. Планирование операционной (основной) деятельности

2. Планирование финансовой деятельности.

3. Планирование инвестиционной деятельности

Рассмотрим их по порядку.

1. Организация планирования основной деятельности в ГК «Альфа» осуществляется по нескольким направлениям.

Плановый отдел расчет показателей эффективности деятельности комплекса (Приложение 2).

Основным направлением является планирование показателей эффективности использования номерного фонда. Заместитель генерального директора - директор гостиницы - составляет перспективный план загрузки номерного фонда (таблица 1). Данный расчет делается исходя из планируемого количества рабочих и выходных, праздничных дней, с учетом факторов сезонности, планируемого графика ремонта номеров и графиком бронирования.

Таблица 1

Плановые показатели эффективности использования номерного фонда ООО «ТГК «Альфа»» на 2009г.

Ед. измер.

выходные

праздники

Свободное поселение (СП)

руб./сутки

руб./сутки

руб./сутки

руб./сутки

руб./сутки


Как видно из таблицы 1 планирование эффективности использования номерного фонда происходит в разрезе деления номерного фонда на свободное поселение (СП), квоту и фирмы, где в свою очередь планируются показатели по количеству номеров, средней цены номера, дохода по номерному фонду и процент загрузки номерного фонда.

На втором этапе финансового планирования старший метрдотель представляет план доходов точек общественного питания и проведения банкетных мероприятий (таблица 2). После этого заместитель генерального директора по финансово-экономической деятельности совместно с начальником планового отдела определяют уровень наценки, исходя из которой определяется объем валового дохода.

Таблица 2

Планируемый товарооборот по торговым точкам ООО «ТГК «Альфа»» на 2009г.

Подразделение

Сумма, тыс. руб.

Торговый зал, в т.ч.

Питание туристов

Рабочее питание

Бар 1 этажа

Бар 2 этажа

Буфет-холл №3

Ресторан

Выкидной лоток

Летнее кафе №1

Летнее кафе №2

Торговые секции на этажах, в т.числе:

1-я секция

2-я секция

Итого Товарооборот

Валовый доход

Начальник службы конгресс-услуг представляет план доходов, согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг (табл ица3).

Таблица 3

Доходы от реализации прочих услуг ООО «ТГК «Альфа» в 2009г (тыс. руб)


Следует отметить, что показатели эффективности рассчитываются как в целом по комплексу, так по отдельным направлениям реализации продукции и услуг ГК «Альфа»: ресторан, кондитерский цех, реализация промышленных товаров, реализация кондитерских изделий, аренда помещений и конференц-залов, услуги бытового обслуживания, прочая реализация. По показателям эффективности составляется также годовой план (Приложение 2).

Планирование средней цены номера с учетом фактора сезонности (Приложение 2). Средняя цена номера планируется Директором гостиницы совместно с Начальником управления коммерческих продаж и бронирования на основании информации от планового отдела и фактического использования номерного фонда (Приложение 2). При планировании средней цены используется информация о затратах на содержание одного номера с учетом уровня загрузки (Приложение 2) и уровень загрузки номера в прошлые периоды, а также проводимый анализ доходов, загрузки и средней цены. Эта информация предоставляется плановым отделом. Отрицательным моментом является отсутствие маркетинговых исследований в составлении данных планов и отсутствие информации о конкурентах. Планирование цен на проживание номеров в ГК «Альфа» осуществляется с учетом Ценовой политики предприятия и Маркетинговой политики, которую утверждает Генеральный директор предприятия;

Планирование загрузки ресторана и бара осуществляется заведующим производством совместно с начальником планового отдела. Конечная ответственность возложена на заведующим производством и его мотивация зависит от достигаемых результатов.

Дополнительно на предприятии осуществляется группировка всех расходов на постоянные и переменные, на основании чего определяются показатели безубыточности. Пример таких расчетов приведен в таблице 4.


Таблица 4

Показатели безубыточности ООО "ПК "Альфа" за IV квартал 2007г.

Показатель

Окт 07

Нояб 07

Дек 07

IV кв.

Доходы - всего, тыс. руб.:

Расходы – всего, тыс.руд.:

переменные, тыс. руб.

постоянные, тыс. руб.

Прибыль от реализации, тыс. руб.

Вклад на покрытие, тыс. руб.

Доля вклада на покрытие в выручке

Предоставлено номеров

В наличии номеров

Количество проживающих, чел.

Количество человеко-дней

Соедини срок проживания, дн.

Доход на 1 проживающего, тыс. руб.

Доход на 1 предоставленный номер (средняя продажная цена), тыс. руб.

Доход на 1 имеющийся в наличии номер,

Расходы на 1 имеющийся в наличии

номер, тыс. руб.

Прибыль на 1 имеющееся в наличии номер, тыс. руб.

Рентабельность продаж

Точка безубыточности, тыс. руб.

Минимальный оборот, номеров

Операционный рычаг, раз

Запас финансовой прочности

В плановом отделе осуществляется группировка и анализ затрат ГК «Альфа» на прямые и косвенные (Приложение 2). Данная информация используется для изучения динамики затрат гостиницы и прогнозирования расходов на ближайший год.

2. Организация планирования финансовой деятельности.

Организация планирования доходов и расходов по основной деятельности в ГК «Альфа» возложена на заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности, у которого в подчинении находится плановый отдел (включающий в себя начальника отдела и двух экономистов). Зам. Генерального директора отвечает за формирование и согласование Плана движения денежных средств и Плана доходов и расходов (План хозяйственно-финансовых результатов) (Приложение 2). Данные планы составляются помесячно на год вперед.

При составлении данных документов планируемые поступления от основной деятельности (гостиница, ресторан, конгресс-услуги, аренда офисов и прочие услуги) согласовываются с руководителями соответствующих подразделений:

Директором гостиницы;

Начальником управления коммерческих продаж и бронирования;

Руководителем службы приема и размещения;

Начальником управления конгресс-услуг;

Старшим метрдотелем.

Для составления Плана движения денежных средств используются данные планирования основной деятельности.

Планируемые расходы рассчитываются сотрудниками планового отдела. Отдельно составляется план по списаниям товарно-материальных ценностей, по ремонтным работам, по оплате труда. Корректировка планов происходит ежеквартально на основании анализа истории и статистики затрат за предыдущие периоды.

Заместитель генерального директора - директор гостиницы - подготавливает план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на год с учетом переходящих объектов предыдущего года, и представляет также проектно-сметную документацию (Приложение 2).

Начальники всех служб, в том числе:

Служба безопасности;

Плановый отдел;

Бухгалтерия;

Отдел автоматизированных систем управления;

Отдел кадров;

Служба санитарного и технического контроля;

Медицинский пункт;

Служба бельевого хозяйства;

Участок озеленения;

Административно-хозяйственная служба;

Администрация гостиницы (включая Управление коммерческих продаж и бронирования, Службу приема и размещения, Управление конгресс-услуг, Службу поэтажного обслуживания, Сауну);

Администрация технических служб (включая соответствующие службы);

Администрация ресторана (включая соответствующие службы);

представляют График предполагаемых затрат, кроме ежемесячных текущих затрат. Руководители служб планируют приобретение и проведение работ с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие планируемого года.

Вся указанная информация в ООО «ТГК «Альфа»» при планировании на финансовый год предоставляется до 1 октября предшествующего планированию года.

Консолидируется финансовый план в плановом отделе и предоставляется на утверждение генеральному директору да 30 ноября года, предшествующего планированию.

Контроль за проведением процесса финансового планирования на ООО «ТГК «Альфа»» осуществляет Генеральный директор.

Ответственность за организацию планирования финансовой деятельности в области получения и погашения кредитов и займов, налогового планирования возложена на заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности.

3. Ответственность за организацию планирования инвестиционной деятельности в ГК «Альфа» возложена на заместителя генерального директора – директора гостиницы. Он планирует и контролирует приобретение оборудования (в том числе на условиях лизинга) и планируемые капитальные вложения.


2.2. Финансово-экономическая характеристика деятельности ГК «Альфа»

Основные показатели финансово-экономической деятельности составленные по данным бухгалтерской отчетности ГК «Альфа» (Приложение 3) представлен в таблице 5.

Таблица 5

Показатели эффективности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг. (в руб.)

Показатель

Отклонен. (+,-)

Темп роста, %

Выручка от реализации с НДС

Выручка от реализации без НДС

Валовый доход без НДС

Прибыль от реализации

Выручка от реализации комплекса в динамике увеличился на 10,8%, что было связано с увеличением цены на предоставляемые услуги, а также с увеличением количества проживающих.

Размер валового дохода является главным источником финансирования деятельности. От него зависит размер прибыли и рентабельность организации. Валовый доход увеличился на 1,4% за счет увеличения надбавки к себестоимости.

Затраты увеличились на 6,3% за счет приобретения белья и посуды.

Сырье увеличилось в динамике на 0,1%.

Прибыль от реализации выросла на 33,7% - это показательно, так как в условиях жесткой конкуренции не легко добить расположения клиентов.

Таблица 6

Показатели эффективности предоставления услуг гостиницы «Альфа» за 2007-2008гг (в руб.)


Как видим из данных таблицы 6, выручка от реализации по гостинице за анализируемый период выросла на 13,5%, затраты – на 5,5%. А увеличение прибыли от реализации – на 50,8% - произошло за счет увеличения объемов предоставляемых услуг, а так же за счет того что в 2007 году прибыль была меньше за счет увеличения капитальных вложений.

Ресторан же, напротив, явился для комплекса фактором, снижающим показатели хозяйственной деятельности (таблица 7).

Таблица 7

Показатели эффективности работы ресторана за 2007-2008гг (в руб.)


С учетом того, что затраты выросли на 6,2%, упала прибыль на 15,5%. Увеличение затрат повлекло за собой увеличение себестоимости, а соответственно и цен на продукцию ресторана.

Так же в гостиничном комплексе существуют услуги по кондитерской деятельности, что так же за анализируемый период оказало существенное влияние на показатели финансово-хозяйственной деятельности (таблица 8).

Таблица 8

Показатели эффективности работы кондитерского цеха за 2007-2008гг (в руб.)


Финансовая политика кондитерского цеха изменилась, и была направлена на увеличение прибыли за счет снижения уровня затрат и сырья. И увеличение прибыли на 79,7% подтверждает правильность выбранного пути.

На ряду с реализацией кондитерских изделий гостиничный комплекс также занимается реализацией промышленных товаров. Рассмотрим результаты деятельности этого вида услуг (таблица 9).

Таблица 9

Показатели эффективности реализации промышленных товаров за 2007-2008гг (в руб.)


Показатели, которые мы можем наблюдать в таблице можно объяснить тем, что комплекс проанализировав результаты работы в данном направлении пришел к выводу, что необходимо увеличить объем предоставляемых услуг.


Рассчитаем показатели ликвидности и кредитоспособности ООО «Мельник», сравним с нормативами и оценим их в динамике (таблица 10).

Таблица 10

Показатели ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.

Коэффициенты (К)

Обозначение

Нормативное значение

Формула расчета

Источник информации (данные баланса)

Фактическое значение коэффициентов

К абсолютной ликвидности

≥ 0,2 – 0,5

Денежные средства / Краткосрочные обязательства

Стр. (260 + 250 част.) / Стр. 690 – (640 + 650)

17444 / 43110= 0,405

29141 / 123540 = 0,236

К промежуточной ликвидности

Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность + Прочие оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Стр. (230 + 240 + 250 + 260 + 270) / Стр. 690 – (640 + 650)

81060/ 43110 = 1,880

112338 / 123540 = 0,909

К общей ликвидности

Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Стр. 290 / Стр. 690 – (640 + 650)

121001 / 43110 = 2,807

160051 / 123540 = 1,296

К соотношения собственных и заемных средств

0,6 для торговли

Собственные средства / Заемные средства

Стр. 490 / Стр. 590 + (690 – 640 – 650)

348380 / 43110 = 8,081

434859 / 123540 = 3,520

Рентабельность продукции (продаж)

Прибыль (убыток) от продажи / Выручка от реализации

Стр. 050 формы 2 / Стр. 010 формы 2

116345 / 599110 = 0,194

155542 / 663436 = 0,234

Цель анализа ликвидности – оценить способность предприятия своевременно и в полном объеме выполнять краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Ликвидность (текущая платежеспособность) – одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия, определяющая возможность своевременно оплачивать счета. Данный показатель является одним из показателей банкротства предприятия.

Для оценки кредитоспособности предприятия используются три группы оценочных показателей:

· коэффициенты ликвидности (коэффициент абсолютной ликвидности (К1), коэффициент промежуточной ликвидности (К2) и коэффициент текущей ликвидности (К3)).

· коэффициенты соотношения собственных и заемных средств;

· показатели рентабельности.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (К 4) и рентабельность продукции (продаж) (К 5) являются одной из характеристик финансовой устойчивости предприятия.

Оценка результатов расчетов пяти коэффициентов (К 1 , К 2 , К 3 , К 4 , К 5) заключается в присвоении предприятию категории по каждому из этих показателей на основе полученных значений с установленными достаточными. Далее определятся сумма баллов по этим показателям в соответствии с их весами. Заключительным этапом оценки кредитоспособности – определение рейтинга предприятия или класса (значение S). Расчет значений этих показателей сведем в таблице 11. Исходя из этих данных проведем анализ кредитоспособности ГК «Альфа».

Таблица 11

Анализ кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.

коэффициенты

Разбивка показателей на категории

Фактическое значение коэффициентов

Вес показателя

Для торговли

0,15 и выше

нерентабельно








Так как значение показателя на конец 2008 г. составляет 1,42, то это означает что кредитование заемщиков такого класса требует взвешенного подхода.

Подведем некоторые итоги вышеизложенному: коэффициент абсолютной ликвидности (табл.6) за отчетный период в пределах нормативного значения, что связано со значительной долей денежных средств.

Коэффициент промежуточной ликвидности к концу отчетного периода снизился, но также находится в пределах нормативного значения.

Коэффициент общей ликвидности к концу анализируемого периода ниже нормативного значения, что свидетельствует о снижении ликвидности баланса ГК «Альфа». При данной структуре текущих активов можно сказать о необходимости снижения дебиторской задолженности, в то время как наблюдается отрицательная динамика дебиторской задолженности (63292 тыс. руб. на начало 2008 г.., 82866 тыс. руб. на конец 2008 г).

Фактические и нормативные значения коэффициентов ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» изображены на рисунке 3.



Рис.3. Коэффициенты ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008гг


В заключении на основе проведенного анализа можно сделать вывод, о повышении класса кредитоспособности ГК «Альфа» как потенциального заемщика..

Несмотря на высокую ликвидность баланса ГК «Альфа», стабильные показатели прибыльности и соотношение собственных и заемных средств позволяют отнести ГК «Альфа» к концу 2008 года лишь ко второй категории заемщиков, то есть кредитование данного предприятия требует взвешенного подхода.

В будущем, после завершения капитальных вложений, ГК «Альфа» должно будет направлять прирост собственного капитала на финансирование оборотных средств, а также совершенствовать работу по взысканию дебиторской задолженности. При этом рост постоянных активов не за счет краткосрочных кредитов, как в анализируемом периоде, что привело к снижению ликвидности баланса и снижению финансовой устойчивости пассивов. В результате это приведет к восстановлению ликвидности баланса и финансовой устойчивости ГК «Альфа».

Таблица 12

Показатели по прибыли и убыткам ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.

Наименование показателя

Отклонение (+-)

Темп роста %

Выручка, тыс.руб.

Валовая прибыль, тыс.руб.

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб.

Рентабельность собственного капитала, %

Рентабельность активов, %

Коэффициент чистой прибыльности, %

Рентабельность продукции (продаж), %

Оборачиваемость капитала, дн.

Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб.

Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюту баланса

Причиной увеличения объема чистой прибыли ГК «Альфа» в отчетном году по отношению к предыдущему году на 46,5 % явился рост объемов продаж (выручки) в 2008 г. по отношению к 2007 г. на 10,7% и снижением затрат на 1 руб. реализованной продукции с 67,8 коп. до 64,50 коп.

2.3. Организация реализации планов и их мотивация в гостиничном комплексе «Альфа»

Для организации всего процесса планирования в ГК «Альфа» ежегодно утверждается приказ «О подготовке финансового плана». Форма данного приказа на 2009 г. приведена в Приложении 3.

В соответствии с данным Приказом в целях определения направлений стратегического развития комплекса в 2009 году, оптимизации планирования финансово-хозяйственной деятельности и принятия эффективных управленческих решений генеральный директор ГК «Альфа» приказывает:

1. Заместителю генерального директора предоставить перспективный план загрузки номерного фонда.

2. Старшему метрдотелю предоставил» перспективный план доходов точек общественного питания, проведения банкетных мероприятий.

3. Начальнику службы конгресс-услуг предоставить план доходов согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг.

4. Заместителю генерального директора подготовить план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на 2009г., с учетом переходящих объектов 2008г. и предоставлением проектно-сметной или иной документации.

5. Начальникам служб предоставить "График предполагаемых затрат" (кроме ежемесячных текущих затрат) по установленной форме.

6. Руководителям служб планировать приобретения и проведение работ, с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие 2009г.

8. Начальнику планового отдела представить на утверждение финансовый план на 2009г. до 30 ноября 2008г.

Контроль за реализацией планов возложен на начальника планового отдела, который в постоянном режиме осуществляет контроль и мониторинг доходов и расходов предприятия, ежемесячно и по требованию предоставляет оперативную информацию заместителю генерального директора по финансово-экономической деятельности. Ежеквартально у генерального директора проводятся бюджетные комитеты, на которых руководители подразделений отчитываются о достигнутых результатах и проводится корректировка бюджетов на следующие отчетные периоды. Все изменения вносятся приказом за подписью генерального директора.

Контроль за исполнением данного приказа возложен на Генерального директора.

Мотивация сотрудников ГК «Альфа», участвующих в процессе планирования, отражена в Положении «О премировании руководителей, специалистов, служащих и рабочих ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа», принятом в 2007 г. В соответствии с данным Положением определены:

1. ПОКАЗАТЕЛИ, УСЛОВИЯ И РАЗМЕРЫ ПРЕМИРОВАНИЯ

Выплата премии работникам ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа» вводится в целях повышения материальной заинтересованности в выполнении плановых заданий, повышения качества и культуры обслуживания гостей, увеличения объема реализации предоставляемых услуг, повышения эффективности работы как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений, укрепления трудовой и производственной дисциплины.

Премии руководителям, специалистам, служащим и рабочим ООО ТГК «Альфа» выплачиваются за положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности, при условии выполнения плана общих доходов, включая розничный товарооборот и обеспечение плановой загрузки номерного фонда по итогам работы за месяц.

Премия продавцам, буфетчикам, барменам, инструктору в сауне выплачивается при условии выполнения плана товарооборота за месяц.

Для развития торговли на этажах, повышения доходности мини-баров администраторам поэтажного обслуживания устанавливается дополнительный процент премии в размере 3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров. Заместителям директора гостиницы устанавливается дополнительный размер премии 0,3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров при условии выполнения плана торговли на этажах за месяц.

Для стимулирования развития дополнительных услуг устанавливается дополнительный размер премии:

Сотрудникам службы безопасности в размере 60% от фактической выручки по предоставлению услуг по подносу багажа за месяц;

Закройщику, швеям, начальнику бельевой службы в размере 50% от фактически полученных доходов по ремонту одежды.

Для дополнительного поощрения работников ООО «ТГК «Альфа» создается стабилизационный фонд, в который ежемесячно в течение отчетного финансового года резервируются средства для выплаты ежегодной премии.

Из средств стабилизационного фонда работникам может выплачиваться дополнительная премия, учитывающая вклад каждого работника в общий результат работы предприятия за текущий год. Основанием для выплаты премии служит получение прибыли по итогам отчетного года. Размер премии определяется по финансовым результатам года.

В отдельных случаях по решению Генерального директора руководителям, специалистам, служащим и рабочим ООО ТГК «Альфа» размер начисленной премии может быть увеличен; за обеспечение высокой культуры обслуживания и активную работу, направленную на увеличение объемов доходов, снижение себестоимости, рост прибыли, повышение эффективности труда, а также выполнение дополнительных объемов работ.

2. ПОРЯДОК УТВЕРЖДЕНИЯ, НАЧИСЛЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ПРЕМИИ

Премии за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности начисляются на должностной оклад с учетом персональных доплат и надбавок за; совмещение профессий (должностей);

Расширение зон обслуживания или увеличение работ;

Выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (включая разницу в окладах);

Руководство бригадой;

Работу в ночное время.

Работники ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа» могут быть полностью или частично лишены премии в случае совершения ими нарушений, предусмотренных действующим законодательством РФ, а также прилагаемым перечнем трудовых и производственных упущений.

Лишение премии работникам оформляется приказом Генерального директора.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором эти упущения были обнаружены.

Ежемесячные премии начисляются за фактически отработанное время. Работнику, проработавшему не полный месяц, и уволившемуся по собственному желанию премия не начисляется.

Начисление премии конкретному работнику предельными размерами не ограничивается.

Годовая премия начисляется работникам, проработавшим полный год. Работникам, проработавшим неполный год в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, отпуску по уходу за ребенком до 3 лет, премия начисляется за фактически отработанное время.

Расчет годовой премии производится исходя из среднегодового оклада за фактически отработанное время.

Годовая премия выплачивается сотрудникам, работающим на момент ее выплаты.

Премия за месяц выплачивается не позднее месячного срока после отчетного периода.

Премия за год - не позднее четырех месячного срока после окончания отчетного года.

Выплаты премий оформляются Приказом Генерального директора.

Премии, предусмотренные настоящим Положением, включаются в состав расходов на оплату труда.

2.4. Влияние системы финансового планирования на результат деятельности

Система финансового планирования в ГК «Альфа» влияет на большинство финансовых и операционных показателей предприятия. Это обусловлено целым рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение начальных затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Рассмотрим важнейшие из показателей:

1. Анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2008г.

Таблица 13

Анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2008г., количество номеров в год


Недовыполнение плана обусловлено тем, что не был учтен кризис в стране, который начался в конце 2008 года и резко снизилась загрузка номерного фонда. Данный анализ проводится на предприятии как в целом по комплексу, так и в разрезе по группам заселения: свободное поселение, квота, фирмы.

Для отображения более полной картины влияния финансового планирования на деятельность организации рассмотрим план-фактный анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2008 г. (таблица.14).

Таблица 13

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2008 г, в тыс. руб.

Показатель

План 2008 г.

Факт 2008 г.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Темп роста, %

Выручка от реализации (без НДС) всего

663433,2

Гостиница

Ресторан

Кондитерские изделия

Аренда офисов

Затраты, всего

432560,3

-26381,7

Прибыль от реализации

155542,0

Прочая прибыль

Налогооблагаемая прибыль

Налог на прибыль

Чистая прибыль

На основании данных таблицы 14 можно сделать следующие выводы:

План по выручке был выполнен в целом по комплексу, а также по гостинице, аренде офисов, прочим услугам. План по продаже продукции ресторана и кондитерских изделий недовыполнен, на что стоит обратить отдельное внимание. Результаты планирования выручки от реализации по аренде и прочим услугам нужно пересмотреть, так как данное увеличение произошло за счет заключения дополнительных договоров на аренду в декабре 2007 г. и корректировки плановых показателей на 2008 г. не были проведены;

Фактические значения показателей - прочая прибыль, налогооблагаемая прибыль, налог на прибыль, чистая прибыль – больше плановых;

Затраты предприятия (себестоимость продукции, работ, услуг) оказались ниже запланированных на 5,7%, что является положительным моментом и должно быть учтено при дальнейшем планировании;

Прибыль от реализации больше запланированной на 20%, а чистая прибыль выше планируемого показателя на 19%, что свидетельствует о необходимости более качественного подхода к планированию финансовых показателей.

Таким образом, финансовое планирование позволяет видеть объективную информацию по финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» и принимать обоснованные управленческие решения.

В целом, следует отметить сильное влияния системы финансового планирования на результат деятельности ГК «Альфа», так как данное планирование позволяет:

1. Строить и анализировать среднесрочные планы развития комплекса, предвидеть затраты предприятия и определенные риски.

2. Повышать уровень ответственности, мотивации и делегирования полномочий сотрудников гостиничного комплекса.

3. Видеть планируемые конечные результаты деятельности комплекса ми проводить факторный анализ.

4. Сопоставлять доходы и расходы всех подразделений и всего комплекса.

5. Принимать качественные и взвешенные управленческие решения.

Но проведенный анализ системы планирования и соответствующей мотивации в ГК «Альфа» позволил выявить следующие недостатки финансового планирования:

1. Стоит отметить, что в настоящее время компания в целом испытывает сложность в планировании, существующие на сегодняшний день плановые показатели базируются преимущественно на финансовых данных, не всегда отвечает потребностям высшего менеджмента и зачастую цели деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных работников не согласованы между собой.

2. Бюджет по балансовому листу (плановый бухгалтерский баланс) на предприятии не составляются, что является отрицательным моментом. Это не позволяет анализировать прогнозное финансовое состояние предприятия и его ликвидность активов. Также на предприятии не составляется платежный календарь, что не позволяет оперативно отслеживать плановые и фактические расходы. Т. е., на предприятии не существует комплексной системы бюджетирования. Кроме того, на предприятии:

Не составляются бюджеты по ЦФО (подразделениям) предприятия, и соответственно, не определяется вклад (прибыльность и рентабельность) каждого подразделения в общий объем прибыли предприятия;

Нет взаимосвязи между информацией бухгалтерского и управленческого учета, что приводит к дублированию операций и росту трудоемкости;

Отсутствует возможность использования функции «Что если», т. е. использования механизма задания различных условий для моделирования промежуточных и конечных результатов;

Не предусмотрено создание нескольких вариантов (сценариев) бюджетов по проектам;

Отсутствует возможность оперативного предоставления управленческой отчетности в нужное время руководству, т.е. в режиме реального времени получать любую информацию, необходимую для принятия решений на соответствующем уровне управления;

Отмечается отсутствие единой комплексной системы обработки и анализа данных;

Отмечается отсутствие полноценной автоматизированной системы, что влечет за собой низкую скорость обработки информации

3. Не составляется плановый расчет точки безубыточности.

4. Отрицательными моментами организации планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» является отсутствие системы мотивации сотрудников, отвечающих за те или иные расходы. Соответственно, любые отклонения по затратам предприятия не могут быть увязаны с заработной платой сотрудников. Кроме того, организация планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» не увязана с мотивацией заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности и всего планового отдела, поэтому они непосредственно не заинтересованы в увеличении доходов комплекса и сокращении расходов предприятия. Сотрудники планового отдела должны получать премию за качество и своевременность предоставления информации.

5. Существует ошибка в методологии составления План хозяйственно-финансовых результатов, в котором не учитывается такой показатель затрат как амортизация.

6. На предприятии отсутствует отдел автоматизации финансового планирования. Нет службы, которая могла бы взять на себя функции автоматизации процессов финансового планирования, подготовки управленческой отчетности для аналитиков и директоров.

7. В ГК «Альфа» отсутствуют комплексные регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

8. В ГК «Альфа» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей. Данный анализ составляется только в рамках подготовки плановой отчетности, что не позволяет оперативно управлять финансами предприятия.

9. Мало внимания в ГК «Альфа» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.

Приложение 5

Классификация бюджетов для ГК «Альфа»

Наименование основного бюджета

Наименование второстепенных бюджетов

Операционный бюджет

Бюджет проектов (продаж), Бюджет запасов готовой продукции, Бюджет производства, Бюджет незавершенного производства, Бюджет запасов сырья и материалов, Бюджет закупок, Бюджет прямых материальных затрат, Бюджет затрат на оплату труда, Бюджет затрат на энергоресурсы, Бюджет общепроизводственных расходов, Бюджет внепроизводственных расходов, Бюджет затрат по статьям калькуляции, Бюджет затрат по видам затрат, Бюджет налогов и сборов, Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности, Бюджет дебиторской задолженности, Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет

Бюджет капитальных вложений и инвестиций, Бюджет реализации внеоборотных активов, Бюджет долевых инвестиций, Бюджет инвестиционных поступлений, Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

Бюджет финансовой деятельности, Бюджет кредитов и займов, Бюджет движения собственного капитала, Бюджет выданных займов, Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Сводный бюджет

Бюджет неоперационных доходов и расходов, Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств, Платежный бюджет, Прогнозный баланс, Целевые и контрольные показатели деятельности.


Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008. – с. 250