В любой компании, коллектив сотрудников которой состоит более чем из одного человека, рано или поздно возникают конфликты, которые являются одним из главных врагов эффективной работы. Задачей грамотного руководителя является сведение количества конфликтов к минимуму и максимально быстрое разрешение всех споров.

Руководитель должен рассматривать конфликты между сотрудниками объективно, не спешить принимать одну из сторон, и не проявлять собственных эмоций.
Большой ошибкой будет «закрывать глаза» на возникший спор и откладывать его разрешение на потом.

К возникновению разногласий в коллективе приводит целый ряд факторов, которые могут иметь внутреннее или внешнее происхождение. Например, споры между сотрудниками могут возникать как из-за способов решения производственных задач, так и, скажем, при разных политических взглядах, что особо актуально в нынешнее время.

Существует целая теория, которая изучает конфликты, согласно ей выделяют следующие виды:

— Разногласия по поводу достижения общих целей компании;
— Препятствия в достижении личных целей отдельных сотрудников. Это карьерный рост, неправильное, с точки зрения сторон конфликта, распределение задач и тому подобное;
— Конфликты на почве личностной неприязни и неприятия норм поведения одних членов коллектива другими.

Методы решения споров в коллективе также хорошо известны. Это уход от конфликта, сглаживание, компромисс и принуждение.
Большинство руководителей разрешают споры именно принуждением, жестко заставляя одну из сторон принять мнение другой в форме приказа и без какой-либо аргументации. Это, с одной стороны, действительно убирает внешние проявления конфликта. Но, с другой, переводит отношение между участниками в разряд «мины замедленного действия».
Действия руководителя при конфликте в коллективе, должны основываться на объективности и выслушивании позиции каждой и сторон. В том случае, если возникший спор носит конструктивный характер, необходимо искать такое решение, которое бы, в большей или меньшей мере устроило каждую из сторон.

Любой конфликт проще предотвратить заранее. Этому, способствует стиль руководства и введение корпоративной этики, которая наилучшим образом препятствует возникновению любых личностных конфликтов, не связанных с непосредственной трудовой деятельностью.

Действия руководителя при конфликте в коллективе

Поговорите начистоту тет-а-тет с каждой из сторон

Дипломатично побеседуйте с каждой из сторон и обязательно индивидуально. Выслушайте претензии, обиды, историю возникновения конфликта, воздержитесь от озвучивания своей оценки произошедшего.
Попытайтесь сгладить острые углы, вывести из стрессовой ситуации, нормализовать психоэмоциональное состояние сотрудника, переключить на другие темы.

Ищите мотивы обеих сторон

Попытайтесь понять мотивы каждой из сторон. Поставьте себя на место коллег и поразмышляйте, что же могло стать истинной причиной обиды.

Проявляйте доброту и сочувствие

Один из простых и действенных способов снять напряжение - проявить к коллегам доброту и взаимопонимание. Поэтому старайтесь быть доброжелательным к каждой стороне конфликта, особенно, если конфликт происходит на глазах у всего коллектива.

Будьте открыты для общения с коллегами

Вашим сотрудники должны быть уверенны в вас, что они всегда могут поговорить с вами на волнующие их темы и проблемы, а не держать их в себе. Каждый сотрудник должен быть уверен, что вы сохраните конфиденциальность личной информации.

Не подливайте масла в огонь конфликта

Избегайте поведения, которое будет ещё больше разжигать в сотрудниках чувство обиды и неприязни. Никаких высказываний об участниках конфликта при коллективе. Не обсуждайте с другими коллегами личности сторон конфликта.

Пресекайте распространение сплетен и слухов

Чаще всего конфликты возникают на эмоциональной почве, когда эмоции берут верх над логикой. Поэтому открытым конфликтам чаще подвержены женщины, как более эмоциональные. Если конфликт по каким-то причинам не был разрешен до конца, то он может плавно перейти в распространение сплетен и интриги. Поэтому разрешайте конфликтные ситуации как можно раньше и быстрее. Выявляйте источники распространения компрометирующей информации и беседуйте с ними.

Анализируй себя и обстоятельства

Вы должны принять на себя ответственность за возникновение конфликта в вашем коллективе. Анализируйте конфликтные ситуации, адаптируйте свой стиль управления, ищите индивидуальный подход к вашим подчиненным и коллегам.

Конфликты в трудовом коллективе – головная боль многих руководителей бизнеса. При размышлении на эту тему возникает ряд вопросов: как уладить конфликт без потери эффективности рабочего процесса? Что сделать для того, чтобы все остались довольны? Чем грозит конфликтная ситуация? На самом деле, конфликт может принести пользу.

Это страшное слово «конфликт»

Конфликт – сын агрессии, а агрессия является биологическим механизмом любого человека. Именно с ее помощью выявляются скрытые проблемы коллектива, проступают истинные черты сотрудников. Активно выраженная агрессия (т.е. конфликт) способствует эмоциональной разрядке.

Умелое улаживание конфликта сплачивает коллектив: негатив выплеснут, коллеги «открылись» друг другу, проявили свои личные качества, разрешили проблему. Поэтому конфликтных ситуаций не стоит бояться, их нужно уметь разрешать.

Конфликт можно назвать двигателем эмоциональной гармонии.

Виды и анализ конфликтов в коллективе

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

2. Межличностный.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Межличностный конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста.

Сложнее обстоит дело с личной неприязнью. К примеру, сотрудница видит в своем коллеге черты бывшего мужа-алкоголика и не может адекватно взаимодействовать с работником, поскольку в ее сознании включаются эмоции и мысли далеко не рабочего характера – на передний план выходят личные мотивы.

3. Между группой и личностью.

Подобного рода конфликты возникают при отказе сотрудника подчиняться групповым правилам и условиям. Здесь кроется, с одной стороны, стремление личности к индивидуальности, с другой – коллективистское мышление, заложенное самой социальной природой человека. Также конфликт может возникнуть, если работник не до конца вник в правила нового коллектива или не в состоянии их выполнить вследствие физических, умственных или психологических особенностей.

4. Межгрупповой.

Если сотрудники из офиса А недолюбливают сотрудников из офиса Б либо бухгалтеры, сидящие за столом у дверей, гневно смотрят на бухгалтеров, чьи рабочие места расположены рядом с окнами – налицо конфликт между группами. Чаще всего он порождается борьбой за сферы влияния или за недостаточные ресурсы. Случается и так, что в коллективе складываются неформальные группы, чьи интересы прямо противоположны.

Умея определить вид конфликта, вы сможете адекватно и эффективно устранить его причины и вернуть мир в коллектив. Разумеется, для этого нужен опыт, терпение, понимание и знание некоторых методов, которые мы рассмотрим ниже.

Преодоление конфликтов

Для того чтобы определить способ разрешения конфликта, необходимо обозначить несколько факторов, таких как:

  1. Масштаб конфликтной ситуации.
  2. Продолжительность конфликта.
  3. Необычность или шаблонность ситуации.
  4. Беспристрастность или предвзятость причин конфликта.
  5. Характеристика личностей конфликтующих сторон.

Учитывая данные факторы, вы сможете трезво оценить серьезность и масштаб проблемы и смоделировать дальнейшие пути решения.

Конфликтология выделяет несколько способов преодоления конфликта:

1. Реорганизация.

Реорганизация подразумевает преобразование существующего организационно-трудового порядка. Такой путь подходит для второго, третьего и четвертого видов конфликта.

2. Информирование.

Самый действенный метод. Направлен на изменение восприятия конфликта – работа с «мозгом» коллектива или отдельного сотрудника. Включает в себя пропаганду мирного разрешения конфликта, социально-психологические меры. Информирование применимо к любому виду конфликтной ситуации.

3. Модифицирование.

Предполагает переход от состояния бессмысленных дебатов и склок в состояние мирных переговоров.

4. Исключение.

Достаточно жесткий способ, подразумевающий дистанцирование конфликтующих сторон (путем перевода на другое рабочее место, офис и т.п.) и как край – увольнение.

5. Отвлечение.

Способ, довольно часто используемый в политике, – перенос внимания от конфликта к другим, более существенным или общим для конфликтующих сторон, проблемам. Мало действенен во внутриличностном конфликте.

6. Игнорирование или подавление.

Крайне негативный способ, он обоснован лишь при преодолении мелких, незначительных конфликтных ситуаций либо в случае, когда все вышеперечисленные методы не помогли.

Как можно предупредить конфликтные ситуации?

Участники любого конфликта – личности, которые, однако, имеют одинаковые потребности. Удовлетворяя их, вы обеспечите себе и вашему коллективу здоровое эмоциональное равновесие. Итак, это потребности в:

  • безопасности;
  • самоактуализации;
  • уважении;
  • физическом комфорте.

Конфликтные ситуации могут быть полезны, их не стоит опасаться. Предупреждение, знания и опыт – лучшее оружие против конфликтных ситуаций любой сложности.

Большинство руководителей спрашивают, как разрешить конфликт, назревающий в коллективе. Прочитав нашу статью, вы узнаете, почему начальству не всегда это выгодно, и поймете, когда это все-таки стоит делать. Мы научим вас управлять негативными эмоциями сотрудников и извлекать из них пользу для бизнеса.

Что такое трудовой конфликт: плюсы и минусы

Фото с «полевого» тренинга Владимира Хмелева в дистрибьюторской компании: супервайзер обсуждает со своим торговым представителем исполнение задач, поставленных ей в предыдущем отчетном периоде по данному магазину.

Спектр представлений о таком явлении очень широк. Если вы спросите об этом своих сотрудников, то получите ответ: ситуация, когда кто-то кому-то противостоит, противоречит, попытка поделить ресурсы, борьба за них. Часто озвучивают вариант: . Оно не вполне верно, поскольку столкновение характеров нельзя считать трудовым конфликтом.

В нашем случае речь идет о противодействие сторон, при котором всем участникам выгодно его поддерживать.

Это определение разграничивает явление, о котором пойдет речь в нашей статье, и бытовые ссоры – ситуации, когда люди поругались или обиделись друг на друга.

Существует 2 уровня коммуникации:

  • Базовый. Его цель – создать доверительные отношения, ориентируясь на общие цели, интересы, желания. Этот уровень определяет, в каких отношениях находятся люди.
  • Продвинутый. Начинается противостояние, целью которого будет необходимость отстоять собственную правоту.

Возникновение противодействия возможно только на базе доверия и взаимопонимания.

Представьте, что в один момент во всем мире наступили тишина и спокойствие. Хорошо это или плохо? Опыт склоняет нас ко второму варианту. У конфликта есть положительные функции, которые не может обеспечить ни одна другая коммуникативная ситуация.

Защита границ

Вы наблюдаете за двумя членами коллектива. У одного из них через два дня должна состояться , и он говорит, что готовится к ней вторую неделю и очень волнуется. Второй отвечает ему, что это пустая трата времени. Он никогда не занимается подобной ерундой и предпочитает импровизировать. Дальнейшее развитие событий легко предсказать: первый сотрудник разозлится и начнет отстаивать свою правоту.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании морепродуктов и рыбных деликатесов.

На самом деле, человек, который высказал своё мнение, не пытался убедить другого в том, что его позиция верна. Он просто обозначил её. Но вторая сторона диалога восприняла это как упрек. Стремясь , человек защищает свою психологическую, ментальную границу.

Особенность русских людей в том, что они предпочитают копить негативные эмоции, а не сообщать о них сразу. Это усугубляет ситуацию. Чем чаще люди будут использовать первую функцию, тем проще будет жить и работать. Это один из методов разрешения и преодоления межличностных конфликтов в коллективе, основанный на законах человеческой психологии.

Энергия

Её можно условно приравнять к понятию . Общение, которое строится на доверии и согласии, относится к низкоэнергетичному. Совместная деятельность не требует от участников показать все, на что они способны. Когда два человека сталкиваются друг с другом, появляется дополнительная внутренняя мотивация, которая помогает быстрее добиться поставленной цели, не обязательно личного характера. должны всегда немного .

К примеру, в воронежской компании LASER STRIKE существует рейтинг, который видят все. Для каждого специалиста установлена норма, которую он должен выполнить за месяц. Для тех, кто лучше, она выше, для отстающих – ниже. Если человек не справляетесь со своими обязанностями, он выпадает из «зеленой зоны». С сотрудником работает руководитель, выясняет, что мешает ему работать должным образом. Если это лень и нежелание совершенствоваться, компания сообщит ему, вынуждена будет попрощаться с ним. Начнется испытательный срок.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании строительных материалов.

Человек, который держится за и не хочет её терять, сначала обидится на начальника за то, что в него перестали верить. Он может обсудить с коллегами, как неправ руководитель, но потом заработает некий внутренний двигатель. Он не будет связан , повышением. Только желание доказать самому себе, что упреки были несправедливы и необоснованны.

Развитие

Конфликт – система, в которой энергетический заряд всегда держится на одном и том же уровне. Стороны давят друг на друга, потому что им важен финальный результат. Если один участник захочет завершить противостояние и ослабить давление, он тут же будет побежден. Это нежелательный и невыгодный вариант развития событий. Отступать нельзя, но совершенствоваться можно. Как только усиливается натиск одного субъекта, другой, чтобы ему соответствовать, вынужден придумать что-то новое и заработать временное преимущество. Система развивается быстрее, если она находится в противостоянии, проиграть которое нельзя.

К дополнительным позитивным функциям конфликта относится:

  • Разрядка напряженности между оппонентами.
  • Оказание содействие в переоценке прежних ценностей и норм.

Перечень деструктивных функций предсказуем:

  • Неудовлетворенность.
  • Прекращение сотрудничества, нарушение системы коммуникации.
  • Рост взаимной неприязни.
  • Негативная обстановка в коллективе.
  • Смещение акцентов: участники беспокоятся о своей победе, забывая об общем деле.

Конфликты в сегменте B2B

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

Причины их возникновения могут быть различны: недосмотрел менеджер, подвел поставщик, попался . Чтобы выйти из такой ситуации победителем и не потерять клиента, надо знать общий и модернизировать его, ориентируясь на конкретную ситуацию.

Он состоит из 5 этапов:

  • Уточните ситуацию . Если вам и начал кричать в трубку, говоря, как вы плохо поступили, дайте ему высказаться. Потом начинайте осторожно задавать вопросы. Выясните, с чем связан негатив. Пока льется поток сознания можно немного «поддакивать».
  • Сожаление и понимание . Клиент должен почувствовать, что вы на его стороне.
  • Мнение контрагента . Поинтересуйтесь, какие варианты решения проблемы видит он. Скорее всего, это будет что-то нереальное, то на что вы пойти не сможете. Например, он требует доставить партию товара прямо сейчас, а её нет на складе, поставщик вас подвел.
  • Отказ и альтернатива. Мягко озвучьте, что исполнить прямо сейчас требования невозможно, но вы можете предложить другое решение: «Таких прецедентов раньше не было, мы очень сожалеем, но… Зато…».

Виды конфликтов в трудовом коллективе: почему они возникают

  • Межличностный. Обычно ограничивается противостоянием двух людей, но может перейти на уровень межгруппового. Причина кроется в нежелании сотрудников совершенствоваться, подстраиваться под требования стремительно развивающейся организации, в различиях ценностных систем и ориентиров, в разнице положений и боязни потерять статус.
  • Межгрупповой. Возникает между отделами, внутри коллективными группами из-за разницы поставленных задач, стремления выделиться, разного возраста, социального статуса и расстроенной коммуникации.
  • Между личностью и группой. Чаще всего возникает из-за того, что человек намеренно противопоставляет себя группе или по долгу службы оказывается на противоположной стороне (руководитель отдела – подчиненные). Еще один вариант – коллектив отторгает человека, и он не может в него встроиться.

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

Конфликты бывают:

  • Краткосрочные и долгосрочные. Одни длятся годами, другим хватает суток.
  • Субъективные и объективные. Первые возникают стихийно, вторые зреют.
  • Открытые и скрытые. Известные руководству и неизвестные.

Анализ типичных конфликтов в трудовом коллективе: основные причины возникновения и самые выгодные способы их разрешения

Выделяют 2 уровня:

  • Переговорные. Идет борьба за неразделяемый ресурс: , должность, территорию влияния и долю на рынке. Это самый популярный вариант, удобный для руководителя и участников противостояния, потому что есть содержание. В основе не личные качества, а конкретный объект. Если бы нас попросили описать самый типичный конфликт в коллективе, мы привели бы в пример один из переговорных. От этого типа легче всего перейти к конструктивному диалогу. Всегда есть решение. Если не поддерживать противостояние извне и не решать, то действие может угаснуть или перейти на новый уровень.
  • Личностные. Это столкновение мнений. Ресурс уходит на второй план. Сотрудники забывают, с чего все началось. Доказать свою правоту важнее, чем получить должность. Специалист может уступить пост коллеге, ради того, чтобы убедить окружающих в истине своих слов. Эти ссоры не угасают сами по себе. Они не имеют выхода в конструктивный диалог, но грамотные действия со стороны руководителя могут вернуть их на уровень переговорных – возвратить к борьбе за ресурс. Но они могут перейти в войну – любые средства становятся хороши.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании солений и квашений.

Трудовые конфликты социально обусловлены. Существует три причины их возникновения:

  • Распределение обязанностей.
  • Информация, которая была воспринята сторонами по-разному.
  • Власть.

Стресс – самый существенный фактор. Специалисты по организационному поведению должны уметь управлять им – проводить мероприятия, направленные на помощь сотрудникам в преодолении последствий переутомления и постоянного напряжения. Меры профилактики и предупреждения конфликтов, которые позволят снять эмоциональное напряжение в трудовом коллективе:

  • Социальная поддержка. Имеется ввиду не только помощь штатного психолога, но и готовность руководителя отдела заступиться за своих подчиненных перед начальством, вникнуть в личные проблемы. В компании должна быть настроена обратная эмоциональная связь.
  • Проведение психологических тренингов. Приглашенные специалисты помогают коллективу снять психологическое напряжение, проводят релаксационные занятия.

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

  • Программы оздоровления. Как правило, это корпоративные абонементы. Компания раздает персоналу бесплатные абонементы в спортзал, бассейн, на йогу.

Внутренние конфликты в рабочем коллективе: кто есть кто

Конфликтные типы личности: классическая классификация

  • Демонстративный. Уверен в своей правоте. Любит внимание окружающих. Руководствуется личными симпатиями. Эмоционален и несдержан. Чаще импровизирует, чем планирует. Легко адаптируется в новых условиях. Не считает себя виноватым, даже если был зачинщиком.
  • Ригидный. Упрямец с завышенной самооценкой. Честолюбив и бесцеремонен. Может нагрубить, прямо высказывает свою точку зрения. Поощрение принимает как должное. Обостренное чувство справедливости.
  • Неуправляемый. Быстрая смена настроения. Эмоциональность, импульсивность. Не умеют себя контролировать. Даже если сделал что-то не так и знает это, попытается свалить вину на другого.
  • Сверхточный. Излишне требователен к себе и окружающим, от этого часто находится в стрессовом состоянии. Тяжело контактирует с людьми, которые относятся к своему делу прохладно. Не показывает эмоций, держит все обиды в себе.
  • Бесконфликтный. Оценивает себя через мнение окружающих. Не любит спорить. Не умеет отстаивать свою правоту. Ведомый и легкоранимый. Берет на себя слишком много работы, потому что не умеет отказывать и говорить нет. Болезненно воспринимает критику и восторженно – похвалу, но быстро забывает и о первом, и о втором.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшем банке страны.

Теория Эрика Берна

Он написал книгу «Люди, которые играют в игры, и игры, в которые играют люди», где разделил людей на три эмоциональных состояния:

  • Родитель. Это человек, который подсознательно хочет управлять другими: требует, наказывает, не дает возможности выбора.Эти качества проявляются особенно ярко, если он находится на руководящей должности. Руководствуется эмоциями, часто субъективен.Он имеет свою точку зрения, будет отстаивать её до конца. Изменить его мнение практически невозможно: у него своя идеология, которой он придерживается. У таких сотрудников развито чувство ответственности. Готовы в любой момент взять её на себя, снять с другого человека, «прикрыть» его.
  • Взрослый. Он анализирует, планирует, мыслит фактами. Объективен. Может менять свою точку зрения, ориентируясь на новую информацию, полученную из достоверных источников.
  • Ребенок. Руководствуется эмоциями. Зависим и ведом. Легко попадает под чужое влияние, меняет позицию. Склонен скидывать с себя любую ответственность.

Если 2 «родителя», происходит обмен оценками. Если они совпадают, люди договариваются. Когда оценки разнятся, возникают затяжные ссоры. Поскольку этот тип личности не склонен менять свою точку зрения, прийти к компромиссу самостоятельно они не могут. Необходимо вмешательство извне. При этом даже если руководитель найдет решение проблемы, каждая из сторон останется на своих позициях.

Встреча двух «взрослых» предполагает обмен фактами. Каждый из коммуникаторов может поменять своё мнение под воздействием разумных доводов. Столкновения редко приводят к противоречиям, даже если это случается, проблема быстро самоустраняется.

«Дети» не конфликтуют между собой. Обмен эмоциями краткосрочен, нерационален, поэтому даже негативные встречи быстро забываются.

Между «родителями» и «детьми» отношения выстраиваются по двум линиям: безоговорочный отказ выполнять требования или полное подчинение. Противостояния редки: причина – неповиновение «родительской воле».

«Взрослые» с «детьми» и «родителями» редко открыто враждуют, но недопонимание возможно.

Взрослые люди способны играть все перечисленные роли! Именно поэтому любые конфликты преодолимы, и как этого добиться на практике подробно разбирается на тренингах Владимира Хмелева.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшей нефтяной компании.

Фазы конфликта и индикаторы перехода из фазы в фазу

Они цикличны. Спад может перейти в начальную фазу, и все начнется заново:

  • Начальная . Проблема назревает. Участники осознают её наличие, делятся на группы, изучают намерения друг другу, высказывают свои пожелания. Если руководитель поведет себя правильно, в 92% случаях на этой стадии противоречие будет разрешено.
  • Подъем . Открытое противостояние. В 50% случаях можно урегулировать ситуацию на этом этапе.
  • Пик . Кульминация, высшая точка эмоционального накала. Самое неудачное время для взывания к логике и разуму: участники охвачены эмоциями и не реагируют на конструктивные предложения.
  • Спад . Разрешение, перемирие или тупик.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшей телекоммуникационной компании страны.

Как предотвратить конфликт внутри коллектива: примеры способов преодоления и грамотный поиск путей разрешения ситуации

Руководитель должен прогнозировать их – выдвигать обоснованные предположения о предмете спора, месте, времени, участниках и возможных последствиях. Если он все делает правильно, то противостояние будет предупреждено. Для этого нужно создать организационные и социально-психологические условия, которые исключат появление противоречий в коллективе.

Управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе – это сознательное вмешательство в ситуацию с целью воздействия на процесс.

Стратегии, которые помогут этого добиться:

  • Структурная. Четко определите обязанности каждого сотрудника, установите сроки сдачи работы, разделите ресурсы.
  • Координационные механизмы. Начальство составляет график полномочий. В случае возникновения конфликтной ситуации, её разрешает вышестоящее лицо.
  • Система вознаграждения . В функции руководства входит борьба с противоречиями среди сотрудников компании, отделов, групп, и эта деятельность мотивируется премиями или другими способами поощрения.
  • Комплексные цели организации. Ставьте такие надсистемные цели, достижение которых удовлетворит всех участников.

В качестве путей решения конфликтов в коллективе используют следующие варианты:

  • Уклонение. Стараются не разжигать огонь.
  • Сглаживание. Закрывают глаза на проблемы.
  • Принуждение. Более сильная сторона заставляет соперника уступить.
  • Компромисс. Участники пытаются найти вариант, который устроит всех.

Фото с тренинга Владимира Хмелева по управлению изменениями в торгово-производственной мебельной компании федерального масштаба.

Эти варианты неэффективны, поскольку они пытаются устранить последствия ссоры, а не её причину. Мы предлагаем общий алгоритм решения вопроса:

  • Соберите факты. Узнайте его историю, ознакомьтесь со списком действующих лиц, их мотивами и целями.
  • Выявите проблему, из-за которой возникло противоречие.
  • Определите, в чем права и в чем неправа каждая сторона.
  • Рассмотрите лучший, худший и наиболее вероятный варианты развития событий.
  • Выработайте несколько способов решения. Выслушайте предложения участников. Руководитель должен объективно рассмотреть преимущества и недостатки каждой модели поведения.
  • Привлекайте третьих лиц. Не заинтересованные сотрудники могут предложить самое выгодное решение, которое не пришло на ум заинтересованным.
  • Устраняйте проблему. Реализуйте решение, принятое на предыдущих стадиях.

Фото с тренинга по управлению изменениями в торгово-производственной мебельной компании федерального масштаба.

Если вы не можете самостоятельно нормализовать ситуацию и не знаете как погасить противоречие в коллективе, обратитесь к Владимиру Хмелеву, бизнес-тренер-практику с большим стажем, и закажите тренинг по внедрению изменений в компании или по управлению конфликтами. Вы научитесь подбирать персонал и управлять им таким образом, чтобы конфликтные ситуации разрешались быстро и шли на пользу бизнесу. Владимир Хмелев заслужил доверие со стороны крупных российских корпораций: Ростелеком, РЖД, Роснефть, Группа ГАЗ, ПАЗ, Сбербанк, ТНС-Энерго. Воспользуйтесь его помощью и получите переход вашей компании в следующую лигу!

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится - увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла - таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница - в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней "родительскую" позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию "сверху".

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему "отцов и детей" пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику - основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения "дочки-матери" тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм - ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше - средний возраст персонала - 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно - они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу "традиционно всем недовольных сотрудников", а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» - он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным - мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в "рабочих" отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с "душой компании" нужно вести в формате "просто бизнес, ничего личного", подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку - задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать "в бухгалтерию". Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур - персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для "утихомиривания" весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус "души компании". Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя "статус кво", либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом - единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень - менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа - искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Страница
34

* Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Основные причины конфликтов в трудовом коллективе

Очень важно определить причины конфликта, зная их (причины), легче предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут иметь необратимый характер.

Если рассмотреть причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то условно можно было бы представить их в виде трех основных групп причин. Такой перечень предложен специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.

Во-первых, это причины, порожденные трудовым процессом.

Во-вторых, это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

В-третьих, это причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Могут встречаться также и причины, обусловленные экономическим положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, что весьма актуально в нашей жизни.

Таким образом, первая группа причин, порожденная трудовым процессом, для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций.

1. К основным факторам первой группы причин можно отнести:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на действия другого;

б) перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. То есть проблемы, решение которых зависит от руководителя, могут вызвать конфликт между рядовыми сотрудниками;

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководства - подчинения". Этот фактор может быть обусловлен ненадлежащим исполнением подчиненными своих обязанностей или неспособностью руководителя обеспечить подчиненных условиями для их успешной деятельности.

Во-вторых, конфликты в трудовом коллективе могут быть вызваны факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов можно отнести:

а) взаимосвязь сотрудников, при которой достижение целей одним зависит и от других членов коллектива;

б) не решаемость ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение между людьми, находящимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе "руководства - подчинения", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков принятых в его коллективе нормам и жизненным ценностям человека. Сюда же можно отнести и ролевые несоответствия в системе "руководитель - подчиненные" когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные руководящие должности с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом не всегда удачным описанием служебных функций персонала. В результате у сотрудников может сложиться превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Многие проблемы специфичны для различных коллективов.

2. Вторая группа причин межличностного конфликта - это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее характерный пример такого рода особенностей представляет собой взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Этот довольно незначительный на первый взгляд фактор может вызвать значительные последствия для всего коллектива.

Возможны еще некоторые причины конфликта:

а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием "противостоящих" группировок сотрудников, связанное с культурными, эстетическими, религиозными, профессиональными и другими различиями людей, неправильными действиями руководителя и т.д.);

б) плохая психологическая коммуникация, возникающая при нежелании сотрудников понимать и учитывать намерения и состояния друг друга, считаться с потребностями других субъектов коллектива;

в) сюда можно отнести еще одну причину, которая также относится к разряду психологических. Здесь нужно использовать понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и над находящимися в этом пространстве предметами или объектами.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе.

3. К факторам, коренящимся в личностном своеобразии членов коллектива, относятся возможные личные особенности, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Некоторыми исследователями отмечается, что с увеличением возраста сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, и др.). Вместе с тем, к факторам, обостряющим конфликтную ситуация могут относиться личные кризисы, которые могут быть "плановыми", или возрастными и "внеплановыми", связанными с различными потрясениями, такими как развод, смерть близкого человека и т.д.

Внутриличностный конфликт. Кризис

"Кризисы (по Райтеру и Штроцка) - события с неопределенным исходом и сопряженные с опасностью потерь". Кризис - это внутреннее состояние человека, оказавшегося в тупиковой, с его точки зрения ситуации, которая, в свою очередь привела к очень сильному нарушению его внутреннего состояния. Кризис может стать причиной глубокого внутри личностного конфликта, также как и внутри личностный конфликт может привести к кризису, к ситуации, при которой требуется немедленное действие извне при участии кого-либо для того, чтобы предотвратить возможность нанесения себе вреда или даже смерти. По методике, предложенной "Российской ассоциацией телефонной экстренной психологической помощи", существуют основные типы кризиса:

1. Кризисы развития./Требует поддержки и специальных способов/.

2. Кризис лишения./Относится к потере человека. Реакция на утрату особенно тяжела, когда отношения с человеком или он сам были особенно плохими/.

3. Ситуационный./Утрата всего, кроме человека/.

4. Кризис целостности./Угроза целям или системе ценностей. Особенно трудно выявить. Обычно при таком кризисе чаще обращаются к друзьям или родственникам, а не к психотерапевтам/.

5. Опасность./Утрата, опасность или вызов на состязание/.

6. Уязвимость./Во время этого кризиса испытываются разные способы, которые могут помочь справиться с ситуацией/.