Реализуемый фирмой новый продукт может давать небольшую прибыль на быстрорастущем рынке, а высокоприбыльный продукт может оказаться морально устаревающим. Поэтому при фор-мировании перспективной продуктовой стратегии предприятия менеджерам необходимо учитывать местоположение каждого продукта на диаграмме его жизненного цикла, используя матрицу Бостон-ской консалтинговой группы (БКГ), которая, кроме того, показывает долю, занимаемую любым про-дуктом в общей сумме продаж фирмы на разных рынках. Матрица БКГ создана основателем Бостон-ской консалтинговой группы Брюсом Д.Хендерсеном.

Данная матрица основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моде-лью товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товары — «знаки вопроса»); рост (товары — «звезды»); зрелость (товары — «дойная коровы»); спад (товары — «собаки»).

Для «звезд » присущи высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необхо-димо сохранять и увеличивать. «Звезды » приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привле-кательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует сущест-венных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Для «дойных коров» характерна высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясня-ется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «трудных детей » и на поддерж-ку «звезд ».

Для товаров «собаки » присущи низкий темп роста и минимальная доля рынка. Продукт, как пра-вило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. «Со-бак» необходимо снимать с производства и/или торговли.

«Знаки вопроса» необходимо изучать. Им свойственна низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами », так и «собаками ».

Этап жизненного цикла продукта на диаграмме-«матрице» БКГ формируется по двум показате-лям. По горизонтальной оси откладывается доля, занимаемая всяким выпускаемым фирмой товаром на рынке относительно доли сильнейшей (занимающей максимум рынка по этому товару) фирмы- конкурента. По вертикальной оси показывают индекс темпа роста рынка (отрасли) .

Размер радиуса круга соответствует доле, занимаемой любым товаром, выпускаемым фирмой, в общей сумме ее продаж на разных рынках.

При формировании перспективной туристской стратегии региона менеджерам туризма необхо-димо учитывать местоположение туристского продукта на диаграмме его жизненного цикла. В на-шем примере в качестве туристского продукта выступает количество обслуженных посетителей по целям поездок Карагандинского региона.

Количество обслуженных посетителей за 2008 и 2009 гг. и доля Карагандинского региона, а также сильнейшего конкурента по емкости туристского рынка, города Алматы, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Данные для визуализации матрицы БКГ

Цели поездок

Количество обслуженных посети-телей по целям поездок Караган-динского региона, чел.

Доля рынка, %

Карагандинского

г. Алматы

Досуг, рекреация и отдых

Посещение знакомых и родст-венников

Деловые и профессиональные цели

Религия, паломничество

Коммерческие (шоп-туры)

Прочие цели

Анализ таблицы 1 показывает, что наибольшее количество обслуженных посетителей Караган-динского региона в 2009 г. наблюдается по цели — досуг, рекреация, отдых (11632 человека). При этом доля Карагандинского региона по данному виду цели в общей емкости туристского рынка РК составляет 4,6 %. Сильнейшим конкурентом по указанной выше цели является город Алматы, зани-мая 42,7 % емкости туристского рынка Республики Казахстан.

С целью посещения знакомых и родственников в Карагандинский регион в 2009 г. приехали 1424 человека, что составляет 14,1 % всего туристского рынка страны. В Алматы с этой целью при-езжают в 3 раза больше туристов (44,4 %).

С деловыми и профессиональными, а также с религиозными целями за анализируемый период Карагандинский регион посетили 14 человек.

В таблице 1 видно, что положительная тенденция количества обслуженных туристов исследуе-мого региона наблюдается по таким целям, как досуг, рекреация и отдых. Другие цели имеют регрес-сивную тенденцию.

По данным таблицы 1 составим матрицу БКГ и обоснуем выбор перспективного туристского продукта Карагандинского региона. Для построения матрицы БКГ необходимо выполнить следую-щие действия:

1) вычислить по формулам 1-3 параметры, необходимые для изображения из указанных в таб-лице 1 целей поездок путешественников на диаграмме БКГ;

2) используя средства построения пузырьковой диаграммы, в MS EXCEL отобразить графиче-ски каждую из 7 целей поездок туристов в окне вкладки «Ряд» второго шага «Мастера диаграмм» (рис. 1, 2);

3) удалить линии сетки на третьем шаге «Мастера диаграмм»;

4) установить параметры «Формата оси» на вкладке «Шкала» «Мастера построения диаграмм»;

5) подписать каждую из четырех областей диаграммы матрицы БКГ.

На первом шаге по формулам 1-3 вычисляем индекс темпа роста и относительную долю рынка Карагандинского региона по количеству обслуженных посетителей по целям поездок. Размер радиуса круга соответствует доле занимаемой цели поездки «досуг, рекреация и отдых» в общей сумме коли-чества обслуженных посетителей по целям поездок Карагандинского региона:

Im [досуг, рекреация и отдых] = 11632 /9740 = 1,194, (4)

Sr [досуг, рекреация и отдых] = 4,6/ 42,7 = 0,108, (5)

W[досуг, рекреация и отдых] = 11632 /13704 = 0,849 . (6)

Результаты вычислений индексов темпа роста, относительных долей роста, долей количества обслуженных посетителей по i-й цели поездки в общем числе поездок Карагандинского региона от-ражены в таблице 2.

Цели поездок

Относительная доля рынка (Sr)

Индекс темпа роста рынка (Im)

Доля количества обслужен-ных посетителей по i-й цели поездки в общем числе поез-док

Досуг, рекреация и отдых

Посещение знакомых и род-ственников

Деловые и профессиональ-ные цели

Религия, паломничество

Коммерческие (шоп-туры)

Рисунок 1. Первый этап построения пузырьковой диаграммы на втором шаге «Мастера диаграмм»:добавление первой цели поездок как функции двух переменных (значения X и значения Y)

Рисунок 2. Этап построения пузырьковой диаграммы на втором шаге «Мастера диаграмм»:обавление последней, шестой цели поездок как функции двух переменных (значения X и значения Y)

На четвертом шаге алгоритма необходимо подвести указатель мыши к горизонтальной оси и увидеть всплывающую подсказку «Ось категорий». Затем нажать альтернативную (при обычной ус-тановке — это правая) кнопку мыши и в появившемся контекстном меню выбрать пункт «Формат оси» и нажать клавишу Enter либо дважды щелкнуть основной кнопкой мыши. В появившемся диа-логовом окне выбрать вкладку «Шкала», в пяти окошках которой установить следующие значения:

  • - минимальное значение = 0 (в нашем примере = -0,1 — для лучшего отображения «пузырьков» диаграммы);
  • - максимальное значение = удвоенному среднему Sr (в нашем случае — 0,4, так как относительная доля рынка цели «Посещение знакомых и родственников» превышает удвоенное среднее Sr);
  • - цена основных делений = среднему Sr;
  • - цена дополнительных делений = среднему Sr;
  • - ось Y (значений) пересекается в значении = среднему Sr.

Эти установки для решения нашего примера показаны на рисунке 3.

Для изменения местоположения горизонтальной оси надо подвести указатель мыши к верти-кальной оси и увидеть всплывающую подсказку «Ось значений». Нажать альтернативную кнопку мыши и в появившемся контекстном меню выбрать пункт «Формат оси» и нажать клавишу Enter ли-бо дважды щелкнуть основной кнопкой мыши. В появившемся диалоговом окне выбрать вкладку «Шкала», в окошках которой установить значения:

  • — минимальное значение = 0 (в нашем примере = -0,2 — для лучшего отображения «пузырьков» диаграммы);
  • — максимальное значение = 2;
  • — цена основных делений = 1;
  • — цена дополнительных делений = 1;
  • — ось Y (значений) пересекается в значении = 1.

Надписывание внешнего (относительно «Мастера диаграмм») текста в каждой из четырех облас-тей диаграммы можно реализовать с помощью панели инструментов «Рисование».

Результат построения диаграммы матрицы Бостонской консалтинговой группы с помощью средств деловой графики Excel на примере количества обслуженных туристов по целям поездок Ка-рагандинского региона представлен на рисунке 4.

Таким образом, из рисунка 4 видно, что на туристском рынке Карагандинского региона большое значение имеют посещения знакомых и родственников. Данный сегмент является переходящим из «звезд» в «дойные коровы», имея высокую долю на рынке, но при этом низкий темп роста по количе-ству обслуживаемых туристов. Привлекательность анализируемого сегмента в том, что, не требуя каких-либо инвестиций, он сам обеспечивает хороший денежный доход.

Высокий темп роста количества обслуженных туристов и высокая доля на рынке соответствуют сегменту «досуг, рекреация и отдых». Данный вид цели приносит туристским фирмам Карагандин-ского региона высокую норму прибыли, и при этом требует колоссальных инвестиций для обеспече-ния высокого темпа роста.

К сегменту «собаки » относятся туристы анализируемого региона со следующими целями поез-док: «религия, паломничество», «коммерческие» («шоп-туры»), «деловые и профессиональные це-ли». Темп роста у данной группы целей низкий, рыночная доля незначительная, низкий уровень рен-табельности. Как правило, от «собак» необходимо избавляться, отдавая преимущество наиболее при-быльным сегментам. Но в настоящее время со стороны государства развитию туризма придается ог-ромное значение, в связи с чем становится актуальным решение проблемы «реанимирования» данных видов туризма.

Лечебный вид туризма Карагандинского региона относится к «дойным коровам», в перспективе переходящим в «изгоняемые собаки», в том случае, если не будут приняты соответствующие меры по поддержанию и дальнейшему развитию данного вида туризма.

Таким образом, полученные результаты матрицы БКГ могут послужить основой при формиро-вании перспективной туристской стратегии Карагандинского региона, имея ряд преимуществ: объек-тивность анализируемых параметров; наглядность получаемых результатов и простота построения; возможность сочетания анализа туристского портфеля с моделью жизненного цикла одного из видов туризма.

Список литературы

1 Горшков А. Ф. Компьютерное моделирование менеджмента. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 622 с.

2 Туризм Казахстана 2005-2009: Стат. сб. — Астана, 2010. — 148 с.

3 Туризм в Карагандинской области 2005-2009 гг.: Стат. сб. — Караганда, 2010. — 54 с.

4 Развитие туризма и гостиничного хозяйства в Алматинской области: Стат. сб. — Алматы, 2009. — 55 с

Матрица БКГ, называемая также «рост – доля рынка», является простым и наглядным инструментом портфельного анализа. Доступность, оригинальность названий секторов диаграммы сделали ее очень популярной среди маркетологов и менеджеров. Рассмотрим на примере построение матрицы в Excel.

Примеры применения матрицы БКГ

Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), можно быстро и наглядно проанализировать группы товаров, филиалы предприятия или компании на основе их доли в соответствующем рыночном сегменте и темпе роста рынка. Применение инструмента зиждется на двух гипотезах:

  1. Лидеру на рынке принадлежит конкурентное преимущество в издержках производства. Следовательно, лидирующая компания имеет самую большую рентабельность в сегменте.
  2. Чтобы эффективно работать на быстрорастущем рынке, предприятию нужно много инвестировать в развитие своего продукта. Присутствие в сегменте с низким темпом роста позволяет компании сократить данную статью расходов.

С помощью матрицы БКГ можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары (филиалы, компании). И уже на основании полученных данных принять решение: какую ассортиментную группу (подразделение) развивать, а какую – ликвидировать.

Все анализируемые элементы после проведенной работы по анализу попадают в один из четырех квадрантов:

  1. «Проблемы». Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения. При попадании ассортиментной группы или подразделения в данный квадрант предприятие решает, есть ли у него достаточные средства для развития данного направления. Без денежных вливаний товар не развивается.
  2. «Звезды». Направления бизнеса и товары – лидеры на быстрорастущем рынке. Задача предприятия – поддержка и укрепление данных продуктов. На них должны быть выделены лучшие ресурсы, т.к. это стабильный источник прибыли.
  3. «Денежные мешки». Товары с относительно высокой долей рынка в медленно растущем сегменте. Они не нуждаются в высоких инвестициях и являются основным генератором денежных средств. Выручка от их реализации должна идти на развитие «звезд» или «диких кошек».
  4. «Мертвый груз». Характерная особенность – относительно низкая доля рынка в медленно растущем сегменте. Данные направления не имеет смысла развивать.


Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Рассмотрим построение матрицы БКГ на примере предприятия. Подготовка:


Построение матрицы БКГ

В Excel лучше всего для этих целей подходит пузырьковая диаграмма.

Через «Вставку» добавим область построения на лист. Введем данные для каждого ряда следующим образом:


По горизонтальной оси – относительная доля рынка (настраиваем логарифмическую шкалу: «Макет» - «Формат горизонтальной оси»). По вертикальной – темп рыночного роста. Область диаграммы поделена на 4 одинаковых квадранта:


Центральное значение для темпа роста рынка – 90%. Для относительной доли рынка – 1,00. С учетом этих данных распределим товарные категории:


Выводы:

  1. «Проблемы» - Товар 1 и 4. Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка.
  2. «Звезды» - Товар 2 и 3. В компании есть такие категории – и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка.
  3. «Дойные коровы» - Товар 5. Приносит неплохую прибыль, которую можно использовать для финансирования других продуктов.
  4. «Мертвый груз» не обнаружен.
Матрица БКГ (англ. BCG matrix) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

Матрица БКГ представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок).

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики). Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по , а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Квадранты матрицы БКГ

Каждому из этих квадрантов в матрице БКГ даются образные названия:

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Построение матрицы БКГ

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные товары.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении . Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Применение матрицы БКГ

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты предприятия:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;
для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;
для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

Преимущества матрицы БКГ

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;
дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;
показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям , формированию делового портфеля предприятия;
дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;
помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;
представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

Недостатки матрицы БКГ

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Ограничения матрицы БКГ

У практики использования матрицы БКГ есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.

К существенным ограничениям матрицы БКГ относится следующее:

1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор , и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

При использовании матрицы БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

Назад | |

Трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту.

Матрица БКГ (BCG Matrix) - инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Является простым, но эффективным инструментом, матрица позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ состоит из следующих этапов:

  • 1. Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).
  • 2. Вычисление темпа роста рынка за год. На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.
  • 3. Вычисление относительной доли рынка. Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант - взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.
  • 4. Построение матрицы БКГ. На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой - высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). И заключительное действие - построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом .

Анализ матрицы БКГ. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж - высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаях очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Дикие кошки».

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход, приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.

Выводы по матрице. Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

  • 1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
    • а) Звезды - сохранение лидирующих позиций;
    • б) Дойные коровы - получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
    • в) Дикие кошки - для перспективных продуктов инвестирование и развитие;

г) Дохлые собаки - прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

  • 2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
    • а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.
    • б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Достоинства и недостатки.

Преимущества матрицы БКГ:

ь Продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной - эффект масштаба производства);

ь Объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);

ь Простота построения;

ь Наглядность и понятность;

ь Большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

  • o Трудно четко определить долю рынка;
  • o Оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
  • o Не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
  • o Не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
  • o Почти не учитывается динамика показателей, тренды;
  • o Матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий;

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

  • лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
  • для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис.1 Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

  • Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
  • Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
  • Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Основные показатели матрицы

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Пример расчета относительной доли рынка:

Компания оперирует в двух сегментах: завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

  • Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
  • Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Вы знаете теорию и ва нужна только практика?

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Ограничения и недостатки матрицы БКГ

  • Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
  • Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
  • Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
  • Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Подробный видео-курс

Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе .