В работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы предупреждения конфликтов: 1.Четкую формулировку требований, правил, критериев оценки; 2.Однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);

3. Установление общих целей, формирование единых ценностей; 4.Система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача сестры - организатора состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата. Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов конфликта, определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению. Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если:

Решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться;

Есть время, желание и силы решать возникшую проблему; - стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов:

1. Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон.

2. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе).

3. Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»).

4. Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать правила бесконфликтного поведения

1. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки. 2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

3. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

4. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

5. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

6. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к персоналу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому медицинскому персоналу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья медика.

__________________________________________________________________

1. В чем особенности коллектива, каковы его характерные черты?

Понятие производственного коллектива, несмотря на частоту его использования, является довольно неоднозначным. Чаще всего о производственном коллективе говорят тогда, когда (Homas, 1969; Schein, 1965; Rosenstiel, 1978):

1) есть определенное количество людей, которые

2) длительный промежуток времени непосредственно взаимодействуют друг с другом и при этом

3) принимают различные нормы и

4)объединены чувством «мы»

Указанные критерии производственного коллектива одновременно являются и его признаками, которые можно проранжировать. Так, для одного коллектива может быть более или менее развитое чувство «мы» и т.д. Тем самым коллектив отличается от других социальных образований (таких, например, как очередь в магазине, временная концентрация людей на вокзале, большая политическая партия) на основании ранжирования.

Особенностью производственных коллективов является то, что они действуют в специфическом контексте. Рабочие коллективы – это организационные единицы, функционирующие в определенных структурных и технологических условиях. Особенности взаимодействия в рабочей группе (например, особенности структуры коммуникации и отличительные нормы), как правило, отражают особенности всей организации. Важным условием продуктивности производственного взаимодействия является групповая сплоченность .

2.Что такое групповая сплоченность?

Под групповой сплоченностью следует понимать «среднестатистическую привлекательность, которой пользуется группа у своих членов» (Irle, 1975). Большей сплоченностью отличаются относительно малые группы, в которые довольно трудно вступить и которые организованы на основе сотрудничества, а не конкуренции.

Показана зависимость уровня сплоченности группы от частоты межличностных контактов: с увеличением числа контактов растет взаимная симпатия участников группы, что в свою роль стимулирует рост контактов (Hofstaetter, 1967). Указанная закономерность, однако, имеет место лишь в том случае, если при контактировании у людей возникает чувство сходства. Наряду с личностным сходством значение имеет сходство ситуации, в которой они находятся. Данное обстоятельство особенно значимо, если ситуация переживается как «общая судьба», которую члены группы переживают вместе. Близость установок, мнений, ценностей и моделей поведения среди членов группы относятся к увеличивающим групповую сплоченность факторам. Целям сплочения служит установление норм группы . Чем сплоченней группа, тем жестче ее нормы и тем лучше группе удается заставить своих членов им следовать. Следует отметить, что нормы могут относиться к различным аспектам поведения.

4. Что такое «социально-психологический климат коллектива»?

Социально-психологический климат коллектива – это «термин, используемый для описания общего мнения членов организации по поводу того, как она (и/или подсистемы внутри нее) относятся к своим членам и своему внешнему окружению» (Jewell, 2001). Многочисленные исследования социально-психологического климата выявили важнейшие детерминанты его формирования. В качестве важных факторов формирования производственного климата исследователи выделяют поведение руководящих работников, величина и возраст организации, ее физическая среда, особенности планирования работы и виды вознаграждения, которые она предлагает работникам (Schneider, Gunnarson & Niles-Jolly, 1994). Вместе с тем восприятие социально-трудового климата существенно зависит от характера работы человека, коллектива в котором он трудится, и его личности (Hershberger, Lichtenstein & Knox, 1994). Ухудшение социально-психологического климата, как правило, сопровождается снижением продуктивности в работе и может вести к конфликтам.

5. Дайте определение понятию «конфликт».

Слово «конфликт» берет свое начало от латинского conflictus – столкновение и в практически неизмененном виде входит в большинство европейских языков. В современной социологии, психологии и политологии встречается множество определений этому феномену. Не претендуя на полноту изложения, приведем некоторые из них.

«Конфликт – это воспринимаемое расхождение интересов; убеждение сторон в том, что существующие у них в данный момент стремления не могут быть реализованы одновременно» (Rubin, Pruitt & Kim, 2001)

«Конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимоизменяют друг друга, требуя для этого специальной организации» (Б.И. Хасан, 1996).

«Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» (Анцупов А.Я., Шипилов А.И., 1992).

Анализ этих и других определений показывает, что все дефиниции, раскрывая отдельные стороны данного феномена, не могут претендовать на полноту его определения. Кроме того, существует достаточное многообразие видов конфликта – внутриличностные, межличностные, межгрупповые и внутригрупповые.

6. Что такое межличностные конфликты?

В контексте нашего рассмотрения целесообразно остановиться на наиболее часто встречающейся в медицинской практике разновидности - межличностных конфликтах. Известная российская исследовательница конфликтов Н.В. Гришина (2002) дает этой группе следующее определение: «Межличностный конфликт – это ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон». Соответственно данному определению выделяются мотивационные, когнитивные и ролевые конфликты. Различия в мотивационной, когнитивной и ролевой сферах у конфликтующих сторон можно рассматривать как психологические факторы формирования конфликтов.

7. В чем особенности отдельных видов межличностных конфликтов?

К мотивационно обусловленным относятся конфликты интересов – ситуации, затрагивающие цели, планы, устремления, мотивы участников, оказывающиеся несовместимыми или противоречащими друг другу. Например, пациент настаивает на определении ему группы инвалидности и выплате соответствующего денежного пособия, тогда как врач-эксперт МСЭК скорее настроен на проведение реабилитационных мероприятий. Интересы разных сторон противоречат друг другу, однако, возможно, сторонам все же удастся найти вариант их совместного решения. Особая разновидность конфликта интересов касается случаев, где они оказываются несовместимыми. Например, несколько членов больничного коллектива одновременно стремятся занять должность главного врача клиники. Учитывая, что речь идет об одной штатной должности, невозможность совмещения всех намерений ставит участников конфликта перед выбором «либо-либо».

Следующую группу составляют конфликты, обусловленные когнитивными различиями. Среди данной группы следует особо выделить ценностные конфликты – ситуации, в которых разногласия между участниками связаны с их противоречащими друг другу или несовместимыми представлениями, имеющими для них особое значение. Известно, что система ценностей любого индивида содержит наиболее значимые для него понятия. Так, если речь идет о работе, то ценностью будет то, в чем человек видит основной смысл своей деятельности (является ли для него работа источником средств к существованию, возможностью самореализации). Следует отметить, что различия в ценностях не всегда проводит к конфликтам. Хорошо известно успешное взаимодействие в одном коллективе людей различных политических и религиозных взглядов. Вместе с тем конфликт становится неизбежным, когда эти различия оказывают влияние на взаимодействие людей или же они начинают «посягать» на ценности друг друга. Важнейшей особенностью ценностей является их активное влияние на поведение индивида (регулятивная функция). В случае, если в основе поведения участников взаимодействия лежат различные доминирующие ценности, они могут приходить в противоречие друг с другом и вызывать конфликты. Например, заведующий отделением обеспокоен статистическими показателями (расходом лекарственных препаратов, количеством койко-дней, проведенных пациентами в стационаре), в то время как врач отделения больше ориентирован на реальное выздоровление больного.

Другим распространенным видом межличностных конфликтов, относящихся к деятельностной сфере, являются ролевые конфликты , возникающие из-за нарушения норм или правил взаимодействия. Нормы и правила представляют собой неотъемлемую часть совместного взаимодействия, без которых оно оказывается невозможным. Они могут иметь неявный, подразумеваемый характер, например, соблюдение норм этикета или быть результатом особой договоренности, в том числе выраженной в письменном виде. Однако во всех случаях нарушение общепринятых норм чревато разногласиями и может привести к конфликту между участниками взаимодействия. Учитывая, что медицинские коллективы являются структурами с исторически сложившейся четко организованной иерархией социальных отношений, а специфика профессиональной сферы, сконцентрирована на взаимодействии «человек – человек», неудивительно, что ролевые конфликты являются, пожалуй, наиболее острыми именно в медицинской среде. В первую очередь сюда должны быть отнесены всевозможные нарушения клинической субординации. Необходимо отметить, что причины несоблюдения норм и правил могут иметь различный характер. Нарушение правил в коллективе возможно вследствие недостаточного знакомства с его порядками и культурой. Сознательное их нарушение указывает на желание их пересмотра.

8. Какие еще конфликты встречаются в медицинских коллективах?

Менее острыми, однако, не менее распространенными в медицинских коллективах являются межгрупповые конфликты . В данной связи показательно проведенное под руководством Н.В. Гришиной исследование нескольких вполне благополучных медицинских организаций. Выполненная работа базировалась на изучении взаимоотношений двух категорий работников – медсестер и врачей. Все опрошенные работники были довольны своей профессиональной деятельностью и не намеревались менять место работы. Взаимоотношения врачей и медсестер оценивали как благоприятные 66,6% врачей и 73,2% медсестер. Помимо оценки взаимоотношений в целом опрашиваемым предлагалось раздельно оценить отношение врачей к медсестрам и медсестер к врачам. При этом предлагались следующие варианты ответа: «В целом врачи относятся к медсестрам доброжелательно, с пониманием трудностей их работы и их вклада в лечебный процесс»; «Врачи могли бы более уважительно относительно к труду медсестер и больше считаться с трудностями их работы»; «Врачи часто недоброжелательно относятся к медсестрам, пренебрежительно относятся к их работе». Вопрос об отношении медсестер к врачам имел тождественный характер. Результаты исследования показали, что при общей благоприятной оценке взаимоотношений «мы к ним» «относимся доброжелательно», по мнению подавляющего большинства опрошенных врачей (76,5%) и медсестер (81,4%), а «они к нам» «могли бы относиться более уважительно», считает большинство врачей и медсестер. Таким образом, «мы» - «доброжелательны», а «они» - «недостаточно уважительны».

9. Как справится с конфликтами?

Говоря о факторах возникновения конфликтов, нельзя не коснуться проблемы их устранения. Самым главным препятствием на пути к конструктивной работе с конфликтом является нежелание сторон разрешать его. Поскольку разрешение конфликта предполагает достижение сторонами согласия в диалоге, то теоретически оно возможно всегда (при разном качестве достигнутых договоренностей), за исключением тех случаев, когда сами стороны не хотят этого. Стороны не стремятся к разрешению конфликтов, когда ими (или одной из них) принято решение о разрыве отношений или если сохранение конфликтных отношений создает какие-то преимущества.

Обобщая психологические принципы работы с конфликтами, Н.В. Гришина указывает, что задачей практической помощи психолога является инициирование и организация диалога как наиболее конструктивной формы разрешения конфликта с самим собой или другими людьми. При этом существуют различные подходы – психотерапевтическая работа (помощь индивиду в работе с самим собой) и психологическое консультирование (помощь в диалоге человека с другими). Соответственно трем основным направлениям в психологии развивались три основные направления разрешения конфликтов.

Введение

Глава I. Теоретическая часть. Конфликты.

1 Общее определение конфликта

2 Типы конфликтов

3 Причины конфликтов

4 Типы поведения людей в конфликтной ситуации

5 Границы конфликта

6 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

7 Стили управления коллективом. Медиация

Глава II. Теоретическая часть. Особенности протекания конфликтов в ЛПУ.

1 Конфликты в медицинском учреждении

2 Способы предупреждения и разрешение конфликтов в медицинской среде

Глава III. Практико - исследовательская часть. Конфликтные ситуации в ГБУЗ «Прионежская ЦРБ» в период реорганизации.

1 Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

2 Организация и методы исследования

3 Обработка результатов исследования

Заключение

Список литературы

Приложения

Человек которому повезло, - это человек, который

делал то, что другие только собирались сделать

Жюль Ренар, фр.писатель

Введение

Одним из приоритетов государственной политики РФ является сохранение и укрепление здоровья граждан. Достичь этой цели можно путем формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи. Важная роль отводится специалистам, имеющим среднее медицинское образование, углубленный уровень образования и высшее медицинское образование по специальности «Сестринское дело», составляющий самую многочисленную категорию работников здравоохранения.

Сестринское дело - важнейшая составная часть системы здравоохранения, располагающая значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в доступной и приемлемой медицинской помощи. Разнообразие функций, которые выполняет сестринский персонал, требует понимания факторов, влияющих на здоровье, причины болезней, способов их лечения и реабилитации, а также экологических, социальных и иных условий, в которых осуществляется медицинская помощь и функционирует система здравоохранения. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) рассматривает сестринский персонал как реальный потенциал для удовлетворения растущих потребностей населения в доступной медицинской помощи.

Современная социально - экономическая ситуация, обострение проблемы качества медицинской помощи диктует необходимость профессиональной мобильности, конкурентоспособности специалистов. А без такого понятия как компетентность - это невозможно.

С формированием и развитием общих и профессиональных компетенций специалиста связывают сегодня оказание сестринской помощи на высоком уровне, умение применить их в конкретной ситуации. А также наличие профессионально значимых личностных качеств: честности, ответственности, аккуратности, дисциплинированности, аккуратности, умения руководить и подчиняться в зависимости от ситуации. При этом в повседневной работе медицинской сестры заложено противоречие: с одной стороны, необходимо обеспечить индивидуальный подход к пациенту, с другой - во избежание ошибок и осложнений строго придерживаться стандартизированных принципов и правил. Компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс задач в социальном, профессиональном и личностном контексте.

Межличностные взаимоотношения, прежде всего, подразумевают внутренний психологический климат коллектива и умение работать в команде .

Женские коллективы - довольно распространенное явление в нашей системе здравоохранения. Современные исследователи отмечают, что женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новое место, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в работу. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин своим рабочим местом. Иногда этот фактор перевешивает все остальные: уровень зарплаты, перспективы роста и т. п. Женский коллектив обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщин коллектив - тот, который построен по принципу семьи, поскольку женщины склонны проецировать семейные отношения на рабочие и ожидать от коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Любые перемены могут восприниматься женским коллективом негативно.

Человек редко трудится в одиночку, чаще всего он работает вместе с другими людьми в трудовом коллективе, и поэтому перемены неизбежны, зачастую именно они и провоцируют конфликты. Природа конфликтов различна: от распределения премий, отпусков до графика работы, и протекают они более скрыто, с использованием слухов, интриг и лишь иногда путем открытых эмоциональных всплесков и скандалов (что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы коллектива в целом).

Главная цель руководителя любого звена - наладить эффективную совместную работу сотрудников. Однако в коллективе порой складываются непростые отношения, не только мешающие успешному взаимодействию, но и провоцирующие конфликтные ситуации .

Тема дипломной работы - конфликтные ситуации и способы их разрешения, которые могут возникнуть в процессе реорганизации ЛПУ.

Объект исследования - коллектив лечебно-профилактического учреждения (поликлиники), как действующая система человеческих отношений в период реорганизации.

Предмет исследования - конфликтные ситуации, возникающие в ЛПУ в процессе реорганизации.

Цель дипломной работы:

.Определение уровня конфликтности медицинского персонала поликлиники;

Выявление причины конфликтной ситуации в период принятия решения о реорганизации поликлиники;

Определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций в процессе реорганизации учреждения;

Улучшение социально-психологического климата в медицинском коллективе;

Роль сестры-организатора в управлении конфликтами в учреждении в период реорганизации;

В рамках поставленной проблемы решались следующие задачи :

·анализ литературы по теме исследования;

·выбор методик исследования;

·практическое решение поставленных задач(тестирование, анкетирование);

·анализ полученных данных;

·разработка практических рекомендаций для улучшения психологического климата в коллективе в период реорганизации.

В случае, если человек не находится в мире с самим собой, возникает проблема взаимоотношений между ним и другими людьми, а в данном случае, с сотрудниками. Так называемые рабочие конфликты могут отрицательно сказываться на всем рабочем процессе. Основным постулатом работы является гипотеза о том, что не устраненный конфликт среди сотрудников неизбежно приводит к межличностным разногласиям, что приводит к еще большему напряжению в период реорганизации ЛПУ.

Методы исследования :

Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

Тест « Оценка конфликтности»

Тест « Шкала оценки потребности в достижении»

Анкета для пациентов « Оценка работы персонала поликлиники»

Метод анализа документов: публикации местных СМИ о поликлинике

·газета «Прионежье» № 17 (9008) от 06.07.12

·еженедельник Карелии «Губерния» № 29(843) от 18.07.12

·газета «Прионежье» № 21 (9012) от 03.08.12

·еженедельник Карелии «Губерния» № 32(846) от 08.08.12

·газета «Прионежье» № 29 от 28.09.2012

Управление организацией невозможно без управления конфликтами и это необходимо учитывать в своей работе сестре - организатору. А для эффективного управления следует изучать типы, уровни, сущность конфликтов, а так же находить и применять на практике наиболее оптимальные пути разрешения спорных ситуаций в период реорганизации ЛПУ.

конфликт спорный коллектив поведение

Глава I. Теоретическая часть

.1 Общее определение конфликта

В обыденной речи слово « конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений - от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Также по - разному воспринимают свои роли в коллективе, имеют различные мотивации в работе. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди сталкиваются с несогласием и противоречиями. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Конфликт - это факт человеческого существования. Существуют различные уровни конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, межгрупповой, между личностью и группой, внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт может принимать множество форм и имеет широкий охват представителей различных уровней. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача организатора - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать специалист, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 2.

Рис. 2 Модель конфликта

Модель (природа) конфликта↓

База конфликта (конфликтная ситуация)↓

Инцидент↓

Возможность разрастания конфликта↓

Реакция на конфликтную ситуацию↓ ↓

Наличие конфликтаОтсутствие конфликта↓↓Управление конфликтомНет последствий конфликта↓

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно - ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта,а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным , полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным , снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им руководитель. В связи с этим нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

1.2 Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт (один из видов - внутриорганизационный).

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу - в свой выходной - какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт . Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому человеку. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Люди, работающие в организации, где происходят непрерывные перемены или создана обстановка неопределённости, могут столкнуться с межличностным конфликтом большей интенсивности по сравнению с людьми, работающими в стабильной обстановке из-за постоянного сильного стресса.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления : скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги . Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию. Чаще наблюдаются в женских коллективах.

.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

Øустарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей - следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности; требовать этого от своего непосредственного руководителя; браться за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Øограниченность ресурсов - д аже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Øнеодинаковое отношение к членам трудового коллектива - в результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Øпротиворечие между функциями и видом трудовой деятельности - особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Øразличия в манере поведения и жизненном опыте - встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Øнеопределенность перспектив роста - если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Øнеблагоприятные физические условия - посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Øнедостаточная благожелательность внимания со стороны руководителя - причиной конфликта может быть нетерпимость персонала к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам клиентов, публичный «разнос» и т.п.

Øпсихологический феномен - это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Øнедостаточный уровень профессионализма -в этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Øнедостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

1.4 Типы поведения людей в конфликтной ситуации

На процесс общения влияет множество факторов, таких как психологические, организационные, физиологические и социально-культурные (жизненная позиция, темперамент, характер человека, цели, мотивация, культурный уровень и так далее). Приоритетными являются психологические факторы. Каждый сотрудник является личностью со своими особенностями, которые делают его неповторимым и интересным для других людей. Однако среди множества его черт характера могут быть и такие, которые повышают вероятность возникновения проблем в коллективе и напряжённости в общении. Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жёстко отстаивают свою точку зрения. Психологическими факторами конфликта могут стать конфликтогенные личности. Из их числа выделяют несколько характерных типов:

Реактивные, неуправляемые субъекты - это люди, у которых реакция в ответ на происходящие события (слова, действия) возникает стремительно, мгновенно. Эти личности отличаются импульсивностью, непредсказуемостью, непродуманностью поведения, отсутствием самоконтроля. Эмоции яркие, чрезмерные, неконтролируемые. Такие люди вокруг себя создают такой накал эмоций даже по незначительному поводу, что сильно утомляют окружающих. Если они обладают повышенной раздражительностью и агрессивной реакцией на критику, то все эти качества могут стать мощным источником конфликта.

Сверхточные - эти люди, как правило, являются добросовестными работниками. Особо скрупулёзно подходят ко всем сотрудникам с позиции завышенных требований и всякого, кем не удовлетворёны, подвергают резкой критике. Они отличаются повышенной чувствительностью к оценкам окружающих, тревожностью, которая граничит с подозрительностью.

Критичные и категоричные - это люди, имеющие обо всём готовое и «единственно правильное» суждение. Они всегда знают, как необходимо поступать в том или ином случае, готовы учить всех и каждого, как себя вести, думать и говорить, не замечая, что это выводит окружающих из себя.

Ранимые и чувствительные - обладают повышенной обидчивостью, мнительностью. Они опасаются по поводу возможного недоброжелательного отношения к ним, могут увидеть несправедливость, подвох,неодобрение там, где их совсем нет.Готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающими, или же замыкаются, уходя в себя, в свою обиду и, «молча» страдая «от несправедливости» окружающих. Это очень пессимистичные люди.

Демонстративные - люди, стремящиеся всегда быть в центре внимания, пользоваться успехом, даже ради этого могут пойти на конфликт, чтобы оказаться на виду у всех.

«Взрослые дети» (эмоционально незрелые личности) - не умеют контролировать свои эмоции, которые преобладают над рассудком, или проявлять их в соответствии с обстоятельствами. Их недостаточная социальная зрелость проявляется в предъявлении высоких требований к окружающим, перекладывании на других своей доли ответственности, недостаточной критике собственных поступков, преувеличении роли обстоятельств и людей в собственной жизни.

«Ригидные» - люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, бесцеремонностью, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся их мнение однозначно вступает в противоречие с изменяющимися условиями и приводит к конфликту. Эти люди рассуждают так: «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов».

«Безвольные» - люди не имеют собственных убеждений, принципов. Опасность этого типа заключается в том, чтоони имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что «го устами гласит истина». Безвольный человек может орудием «в руках» лица, под влиянием которого он оказался.

«Рационалисты» - очень расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских, меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого до тех пор, пока «не закачается кресло» под руководителем. Тут-то рационалист проявит себя, первым предав его.

Личности с неразвитыми навыками общения - это люди, которые плохо владеют общепринятыми правилами общения: они не здороваются при встрече, не смотрят в глаза собеседнику, не проявляя своего интереса во время беседы и так далее.

Иногда встречаются и плохо воспитанные люди , склонные к нецензурным, грубым формам выражения своего недовольства. Они часто сознательно пренебрегают общепринятыми нормами поведения.

Основная примета человека с деформацией личности - это дисгармоничность личностной организации, которая приводит к неадекватному восприятию себя и окружающих людей. Для них характерна озлобленность по отношению к другим, не критичность в оценке собственных поступков, резкое несовпадение представлений о себе истинным личностным обликом.

Все перечисленные типы людей вносят напряжённость в рабочие отношения. Вероятность конфликтной ситуации возрастает, если в одной личности сочетаются несколько нежелательных качеств, что затрудняет работу не только сестры-организатора, но и всего коллектива.

Люди по-разному восприимчивы к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их.

Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по- разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая защита - нападение». Действенность людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и, стремиться сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокая.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

устойчивые к конфликтам;

придерживающиеся конфликтов;

конфликтные.

Численность последней группы составляет около 6-7% всего персонала и для обеспечения в подразделении благоприятный психологический климат, необходимо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Надо понимать, что среди подчинённых есть так называемые «трудные» люди, с которыми необходимо уметь сотрудничать.

«Агрессивные» подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники.

Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные, они не любят агрессивной реакции со стороны тех, с кем общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными.

Снайперы «стреляют» в людей различными колкостями и остротами, тем самым, вносят разногласия в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он хочет выразить той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой".

Взрывники - типы, которые могут обрушиться на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

«Жалобщики». Это тип людей, которые так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях - это перефразировать жалобу своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

«Нерешительные». Подобного типа люди делают много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, тем самым, вызывая раздражение у персонала. Нерешительные сторонятся сотрудников, оказывающих на них давление, навязанные ими предписания выполняются без энтузиазма.

«Безответственные». В какой-то степени их можно назвать тревожными личностями, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплое отношение, то поведение их само собой «войдет в рамки».

«Всезнайки». В сущности - это ценные работники, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих складывается о себе чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются признать свои ошибки.

1.5 Границы конфликта

Границы конфликта определяются его структурой. Последняя представляет собой совокупность его частей, элементов и отношений между ними, являющихся факторами его целостности.

Главными элементами структуры конфликта являются:

1. объект конфликта;
2. участники конфликта;
3. социальная среда, представляющая собой условие конфликта;
4. субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы. Объект конфликта, как уже говорилось, возникает в силу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. То, что может удовлетворить эту потребность, и является объектом конфликта. Это могут быть материальные, социальные и духовные ценности.

Участниками конфликта могут выступать различные субъекты социального поля: индивиды, социальные группы, организации, государства и т.д. Но основными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники. Они образуют костяк конфликта. Как правило, при прекращении противостояния между ними заканчивается и сам конфликт.

Наряду с главными сторонами конфликта существуют и другие его участники, они играют второстепенные роли в конфликте. Хотя следует признать, что эти второстепенные роли могут быть как малозначительными, так и весьма существенными.

Ролевые установки участников конфликта нетождественны. Так, с психологической точки зрения роль участника конфликта может быть как возвышенной, так и низменной. Ведь следует помнить, что каждый социальный субъект руководствуется своими мотивами, целями, интересами, ценностями и установками. Однако последние проявляются лишь тогда, когда конфликт достигает высшей степени развития.

С социологической точки зрения участники конфликта могут быть различны по своему социальному статусу, силе, влиянию. Это особенно очевидно при противоборстве личности отдельного человека с государством.

Можно выстроить иерархию ролей участников конфликта:

1)индивиды, выступающие самостоятельно;

)группы индивидов;

)социальные слои;

)государство.

Важным фактором развития и границ конфликта выступают конкретно-исторические, социально-психологические условия, в которых он разворачивается. Социальная среда в этой связи составляет ту почву, на которой возникает и развивается конфликт. Сюда включено не только ближайшее окружение, но и более широкий спектр конфликтующих сторон.

Однако специфика конфликта зависит не только от объективных условий, но и от субъективного восприятия участниками данного конфликта, который создается у субъектов конфликтной ситуации. Этот образ не всегда тождествен истинному положению вещей. Эти субъективные образы могут быть трех видов:

1) представления о самих себе;

1. представления других участников конфликта;
2. образы внешней среды, большой и малой, в которой развертывается конфликт.

Именно эти образы, идеальные картины конфликтной ситуации, а не сама объективная реальность являются непосредственной основой поведения конфликтантов.

Вместе с тем вне зависимости от представлений о конфликте он не начнется, пока они не реализуются в соответствующих обоюдных действиях. Причины конфликта, а также состав его субъектов детерминируют и набор возможных способов действий, поведения сторон. Действия субъекта конфликта вызывают соответствующее противодействие, они взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом.

Определение временных, пространственных и системных границ конфликта является важной предпосылкой успешного регулирования, предотвращения его разрушительного воздействия.

1.6 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 3). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что эксперт-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против эксперта - арбитра.

Рис. 3. Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта↓

Ограничение числа участников конфликта↓

Анализ конфликта↓

Разрешение конфликта

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

1.руководитель считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае- устранить его любым способом;

2.сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и руководитель должен устранить его, где бы он ни возникал;

.руководители, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается руководитель, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные (рис. 4).

Рис. 4. Управление конфликтами

Способы преодоления (разрешения) конфликтов

ПедагогическиеАдминистративные Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспектаСиловое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий руководителя, направленных на ликвидацию конфликта. Его поведение в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения: напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия человека направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия руководителя направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия руководителя направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

СоперничествоСотрудничествоКомпромиссУклонениеУступчивость

Разобрав все стили решения конфликтных ситуаций (рис.№5) можно сделать следующий вывод: стиль сотрудничества самый трудный, но и очень эффективный, и, тем не менее, каждый из всех стилей даёт положительные результаты только в определённых условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Оптимальный подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом Вашего характера. Какой ценой досталась победа и что представляет собой поражение для другого - крайне сложные вопросы для руководителя, так как важно, чтобы поражение оппонента не стало основой для развития нового конфликта. При всех правильных словах о сотрудничестве, при всей критике неконструктивных подходов к конфликту, бывают случаи, когда соглашение, компромисс или уход от конфликта являются единственно возможным вариантом поведения. Иногда важно просто понять, принять и помочь человеку, а не поддаться его агрессии.

Таким образом, конфликт, может быть, управляем так, что его негативные последствия могут быть сведены до минимума, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно работать. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

üопределите проблему в категориях целей, а не решений;

üпосле того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

üсосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

üсоздайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

üво время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы - разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях руководитель должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств управления конфликтом.

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии. Установлено, что, если он входит в конфликт на начальной фазе - разрешается в 92 %; на фазе подъема - в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта. Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры организации (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

1.7.Стили управления коллективом. Медиация

Для руководителей сестринского персонала важно обладать лидерскими качествами, то есть не только уметь организовывать работу подчинённых, но, главное, вести за собой, заражая их энтузиазмом. От стиля управления персоналом зависит микроклимат в коллективе, а, следовательно, вероятность развития конфликтных ситуаций. Разработано множество теорий лидерства, большинство из которых строятся вокруг стилей управления: авторитарный, демократический, либеральный.

При авторитарном стиле вся власть сосредоточена только в одних руках, руководитель берёт на себя всю ответственность за принятие решений. Подчинённым чаще приказывает, принуждает к выполнению поручений, делает замечание в грубой, некорректной форме. Консервативен, признаёт только свою инициативу, поэтому вмешивается в действия подчинённых, несправедливо придираясь к ним, но себе не позволяет давать советов, отрицательно относясь к критике. Контакт с сотрудниками ограничен, держит себя от них на расстоянии, а при общении с ними не руководствуется нормами морали, унижая своих подчинённых. Себя же считает незаменимым руководителем.

Либеральный стиль управления строится на полном доверии руководителя к подчинённым, допуская при этом полную свободу действий. Сам же предпочитает действовать по указанию сверху, стараясь переложить решение проблемы на других, при этом уменьшив свою ответственность. Подчинённых контролирует от случая к случаю, стихийно, в требованиях чаще руководствуется уговорами. Критику выслушивает, но недостатки не исправляет, избегая всякой инициативы. Испытывая трудности в общении с подчинёнными, часто идёт у них «на поводу», то есть занимает позицию зависимого человека.

Демократический стиль строится на основе делового и личного авторитета. Руководитель предпочитает активное участие сотрудников в принятии решений. Заботится о развитии личности и деловой инициативы подчинённых, часто обращаясь за советом и прислушиваясь к мнению сотрудников, сам является новатором, но и поддерживает инициативу других. Служит примером во всём, часто отмечает успехи, хвалит исполнителей, контактен, оптимистичен, вежлив. Ничем не обнаруживает своего превосходства, правильно реагируя на критику.

Количество признаков для описания стилей руководства не стоит расширять, так как по данному рисунку (приложение №5) уже можно проанализировать особенности каждого стиля. Длительное тяготение к одному из стилей даёт своеобразную динамику эффективности управленческого труда.

Первая кривая отражает авторитарный стиль, который может сопровождаться повышением эффективности, но в последующем неизменно усиливаются тенденции к обратному развитию. Главной положительной чертой данного стиля является дисциплина труда с выраженным деловым характером: жёсткая регламентация ритма труда и контроля. Но положительные признаки могут превращаться в противоположность: чрезмерная формальность в отношениях, жёсткий контроль подавляют индивидуальность, снижает самооценку персонала. В итоге, оперативность оборачивается перегрузками и негативным отношением к данной работе.

Либеральный стиль сохраняет устойчивую тенденцию к снижению эффективности управления. Не смотря на положительные стороны этого стиля: внимание к человеку, возможность к реализации, отсутствие мелочного контроля, негативными последствиями могут быть полная анархия, фамильярность и так далее.

Демократический стиль умножает свой потенциал, так как во всём прослеживается рационализм и равновесие.

Медиация (посредничество) - это завершение конфликта с помощью третьего лица - медиатора, не заинтересованного прямо в исходе конфликта. Конфликтующие стороны и медиатор планомерно выявляют проблемы и пути их разрешения, ищут альтернативы и пытаются достичь консенсуса, который удовлетворял бы обе стороны. В роли медиатора может выступать кто угодно, однако, существуют группы людей, относящиеся к официальным медиаторам: арбитражный суд, прокуратура, профсоюзы, профессиональные медиаторы-конфликтологи и так далее.

Неофициальные медиаторы - это люди, к которым можно обратиться за помощью в силу их образования или большого опыта: представители религиозных организаций, психологи, юристы, социальные педагоги.

В роли спонтанных медиаторов могут выступать свидетели конфликта, например, коллеги по работе, но в этом случае нельзя говорить о профессиональной помощи.

Конфликтующим сторонам следует прибегать к поддержке медиаторов, если:

все средства для решения конфликта исчерпаны, а выхода нет;

стороны изначально отстаивают противоположные интересы;

одной из сторон нанесён серьёзный ущерб;

существует временное перемирие, но конфликт не исчерпан;

требуется третья сторона для контроля исполнения соглашения.

Медиаторы могут выступать в роли:

. «третейского судьи», который обладает максимальными возможностями для решения проблемы, не подлежащее обжалованью.

. «арбитра» - это то же самое, но стороны могут обратиться к другому человеку, не согласившись с решением «арбитра».

. «посредника», который играет нейтральную роль в решении конфликта, так как окончательное решение принадлежит оппонентам.

. «помощника», организующего встречу, при этом, не принимая участия в обсуждении;

. «наблюдателя», который своим присутствием только лишь смягчает течение конфликта.

Руководитель должен помнить, что результаты участия медиатора в конфликтах могут быть разными. По данным научных исследований их влияние на конфликты эффективно в 50% случаев, в 25% - не влияет на его исход, а в 10% - оказывает отрицательное воздействие. Чтобы влияние медиатора на ситуацию было наиболее эффективным, оппоненты так же должны быть заинтересованы в поиске компромиссного решения, а этого можно достичь при высокой степени напряжённости и скоротечности конфликта, при настойчивости и заинтересованности медиатора.

Медиатор может воздействовать на конфликтующие стороны разными способами.

Тактика «поочерёдного выслушивания» применяется в острый период конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

«Директивное воздействие» оказывается при акцентировании на слабые моменты, склоняя оппонентов к примирению.

Медиатор использует «сделку» для ведения переговоров при участии обеих сторон.

Медиатор доказывает ошибочность позиции одного из оппонентов, используя «давление».

«Челночная дипломатия» применяется медиатором для разделения конфликтующих сторон, курсируя между ними и согласуя решения.

Одной из распространённых ошибок медицинской сестры-организатора, выступающей в роли медиатора, является разрешение некоторым оппонентам манипулировать собой, то есть использовать по отношению к себе «эмоциональное оружие», «игру на чувствах», проявлением которых могут быть слёзы, красочное описание своих проблем.

Медиатору следует правильно реагировать на конфликтную ситуацию, учитывая разное поведение оппонентов.

Участвуя в конфликте в качестве медиатора, руководителю необходимо соблюдать некоторые правила :

1.необходимо быть нейтральными по отношению к оппонентам и подчёркивать это;

2.нельзя давать оценки конфликтующим сторонам, пусть это делают участники конфликта по отношению друг к другу;

.следует соблюдать конфиденциальность;

Похожие презентации:

Понятие конфликта. Конфликты в медицинской среде

Конфликт (от лат. - conflictus, столкновение) - высшая
степень развития разногласий в системе отношений людей,
социальных групп, социальных институтов, общества в
целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к
устранению этих противоречий.
Это означает столкновение в конкретной ситуации
противоположных по направленности тенденций, мотивов,
установок, интересов, потребностей, норм или типов
поведения.
Конфликтология - междисциплинарная область знаний, в
разработку которой внесли свой вклад социология,
психология, философия, политология, а также различные
сферы практической деятельности человека.

В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри
организации, как правило, рассматривались как негативное явление.
Считалось, что рациональная организационная структура, определение задач,
набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют
условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих
проблем. (Ф.Тейлор и М.Вебер).
Бихевиористская, а затем современная школы управления установили, что в
большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные
начала. Многое зависит оттого, как конфликт управляется.
Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень
мал, либо очень силен. Сегодня в западной литературе конфликты в
организациях рассматриваются как неизбежная, закономерная и даже
желательная черта функционирования организации. Их наличие не
обязательно сигнализирует об организационной слабости, недостатках
или неумелости руководства.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное,
неправильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств
нередко служит причиной того, что "позитивные" конфликты
искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить
нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных
службах и отделениях - один из таких случаев.
Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов,
делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает
возможность самореализации отдельной личности, то это созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.
Если в результате конфликта не происходит достижение целей
организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной
личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и
приводит к снижению личной удовлетворенности, группового
сотрудничества и эффективности работы организации.

Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически
любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между
людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс
проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих
проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что
многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их
сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной
проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.
2. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений.
Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше
психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности
человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться
к происходящим изменениям, ограничены. Именно поэтому отдельные
личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже
тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.
3. Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при
правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е.
удается избежать драматических и крайне болезненных событий.
1.

Основные компоненты структуры конфликтной ситуации могут быть
представлены так:
конфликтная ситуация (ситуация, объективно содержащая явные
предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия,
конфликт);
предмет конфликта (то из-за чего возникает конфликт);
объект (конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта);
мотивы (побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением
потребностей);
информационная
модель
конфликтной
ситуации
(субъективная
представленность в психике людей объекта, явления или процесса
материального мира, на основе информации, которой субъект располагает);
стратегия (ориентация личности по отношению к конфликту) и тактика
(выбор поведения в конфликте);
участники конфликта: оппоненты (личности) или противоборствующие
группы (малые и большие).

Первый этап - ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выяснения его
причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной
обусловленности.
Второй этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований
или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели
инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях
сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная
с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой.
Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.
Третий этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде "оборонительных",
уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или
нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.
Четвертый этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с
целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения
конфликта в чью-либо пользу.
Пятый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта,
достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до
начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и
договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.
Шестой этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод,
которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает,
что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые
потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит
оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность
ресурсов, которые надо делить, различия в целях, представлениях и ценностях, манере
поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа
зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных
структур увеличивают возможность конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как предприятия становятся более
специализированными и разбиваются на подразделения, которые могут сами формулировать свои
цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – весьма распространённая
причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё
мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно
проявляют агрессивность, враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто
создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтами.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации может быть как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта,
мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или
точки зрения других.
Другие
коммуникационные
проблемы,
вызывающие
конфликт,
–
неоднозначные
критерии
качества,
неспособность
точно
определить
должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а
также предъявление взаимоисключающих требований к
работе.
Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за
неспособности руководителей разработать и довести до
сведения подчинённых точное описание должностных
обязанностей.

«Контакт масок» – это формальное общение. Отсутствует стремление понять и
учитывать особенности личности собеседника.
2. Примитивное общение. Оценивают другого человека, как нужный или мешающий
объект, если нужен – то активно вступают в контакт, если мешает – отталкивают.
3. Формально-ролевое общение. Регламентированными оказываются и содержание, и
средства общения, и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его
социальной роли.
4.
Деловое общение. Общение, учитывающее особенности личности, характера,
возраста, настроения собеседника при нацеленности на интересы дела, а не на
возможные личностные расхождения.
5. Духовное межличностное общение. Подразумевает возможность затронуть в беседе
любую тему, поделиться любой интимной проблемой каждому из участников общения.
6. Манипулятивное общение. Так же как и примитивное направлено на извлечение
выгоды от собеседника с использованием специальных приемов.
7. Общение медицинского работника и пациента, в принципе, можно назвать
вынужденным общением. Так или иначе, но основным мотивом встреч и бесед
больного человека с медицинским работником становится появление у одного из
участников такого взаимодействия проблем со стороны здоровья
1.

Характер
конфликта
Форма проявления
Прямое негативное
отношение
Снисходительное
отношение
Приказание, угроза; замечание, критика; обвинение, насмешка,
издевка, сарказм
Унизительное утешение; унизительная похвала; упрек;
подшучивание
Хвастовство
Восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах
Менторские
отношения
Нечестность и
неискренность
Нарушение этики
Регрессивное
поведение
Категоричные оценки, суждения, высказывания; навязывание
своих советов, своей точки зрения; напоминания о
неприятном; нравоучения и поучения
Утаивание информации; обман или попытка обмана;
манипуляция сознанием человека
Причиненные случайно неудобства без извинения;
игнорирование партнера по общению (не поздоровался, не
пригласил сесть; не проявил внимания, продолжает
заниматься посторонними делами и т.п.); перебивание
собеседника; перекладывание ответственности на другого
человека
Наивные вопросы; ссылки на других при получении
справедливого замечания; пререкания

Коммуникативная компетентность может рассматривается также
как система внутренних ресурсов, необходимых для построения
эффективного общения в определенном спектре ситуаций
межличностного взаимодействия.
Следует отметить что, коммуникативная компетентность
является профессионально значимой характеристикой врача и
медицинской сестры.
Однако, несмотря на то, что в условиях клиники пациент вынужден
обращаться
за
помощью
к
врачу,
коммуникативная
компетентность важна и для самого больного.
Все это важно, потому что некомпетентность в общении хотя бы
одной стороны в процессе общения способна нарушить
диагностический и лечебный процесс. Поэтому лечебный процесс
может и не привести к желаемым результатам. А неумение
пациента наладить контакт с медицинским работником столь
же негативно, сколь и нежелание медицинского работника
установить эффективный контакт с любым пациентом.

Внутриличиостный конфликт - это конфликт, происходящий внутри человека. В случае
внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны
психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов (Мотив (от
франц. iiiotiv - побуждение) - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением своей
потребности.) и т.п. Он может быть у любого человека.
Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда
необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение
психологически адаптироваться к новым условиям не позволяют поставить правильные цели,
способные привести к удовлетворенности.
Весьма часто по своей природе внутриличностный конфликт является конфликтом целей или
конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и
пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Примером такого внутриличностного
конфликта может быть выбор места работы, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт
возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются
взаимоисключающие результаты.
В других случаях мотив, отражающий объективную потребность трудоустройства, осознан,
но невозможна четкая постановка цели ввиду неопределенных условий ее достижения или
недостатка сил и средств для реализации. Это может быть отсутствие вакансий на желаемую
профессию, сложность самостоятельного трудоустройства после переобучения, несоответствие
психологических свойств личности или отсутствие профессионально важных качеств для получения
новой специальности и др.

Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда
индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или
своего поведения в целом.
Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния
путем ликвидации этой дискомфортности (через изменение своих мыслей, ценностей,
поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей
эту несостоятельность). Примером служит противоречие между производственными
требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями - с другой. Он
может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.
Возможны также ситуации, когда само содержание цели или способы ее достижения вступают
в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности, и
нежелание устраиваться на работу более низкого социального статуса, но зачастую в
материальном плане более выгодную или когда требования работодателя противоречат
нравственным принципам человека и т.п.
Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из
важнейших личностных потребностей - самореализация.
Внутриличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а
иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являются
самыми распространенными.

Межличностный - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на
основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при
отсутствии объективных причин конфликта.
Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят
от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния людей.
Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, его личные
особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках
конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о
характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее
характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство
антипатии, противодействия.
Проявляется межличностный конфликт по-разному, например как борьба руководителей
различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы,
рабочую силу, капиталовложения и инвестиции или конфликт между двумя кандидатами на
повышение при наличии одной вакансии. Еще одна форма проявления межличностного
конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера,
темпераментом, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в
состоянии ладить друг с другом.
При анализе причин возникновения конфликта, особенно межличностного, надо помнить, что
если причина его очевидна, то необходимо анализировать глубже, так как истинные
причины могут быть скрыты и мотивы могут быть тоже разные. Конфликты, как
правило, имеют несколько причин. Конфликты, имеющие только одну причину, - редкое
исключение.

Конфликт между личностью и группой больше, чем простая сумма
межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или
всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Отдельные
группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только
им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы потом быть принятым
неформальной группой.
Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью,
находится в противоречии с позицией группы.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и
соблюдать "правила" организации (например, руководитель вынужден принимать
дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных).
В свою очередь подчиненные могут изменить отношение к руководителю,
дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.
Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют па
проявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто
внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:
смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или
столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих
из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных
групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны
конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь
различную основу. Например, конфликт между лечебно – диагностической
когортой
и параклинической службой, медицинским персоналом и
руководством (социальный) или лентяями и тружениками (эмоциональный).
Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном
управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.
Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию
разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на
организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.
Развитие
внутригруппового
конфликта
приводит
к
внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно
провести разницу между этими двумя типами конфликтов

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с
противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были
спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве
того, как формально распределена власть в организации.
Выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный,
линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно
переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические
черты.
Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в
организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизни
организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре:
цели, власть, коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и
чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в
структуре организации во многом помогает его разрешению. Наиболее ярким примером
может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Для предотвращения
этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин
недовольства и количества недовольных.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный
характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным
руководством и специалистами, например путем создания целевых или
автономных групп.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную
роль, получает неадекватное его роли задание.
Для повышения эффективности деятельности любой организации и стабилизации
отношений в коллективе необходимо обеспечить единство и сплоченность всех
работников, создать обстановку, способствующую поддержанию благоприятного
климата в организации. Этому способствуют: объединение работников в небольшие (не
более 15 человек) группы; конкуренция между группами, а не между отдельными
работниками; привлечение сотрудников к разработке мероприятий по улучшению
качества и увеличению объемов продукции. Необходимо четко информировать
работников о результатах деятельности организации, объемах продаж выпускаемой
продукции и получаемой прибыли, а также о результатах деятельности отдельных
рабочих групп и качестве их продукции. Групповой, или "командный" подход должен
применяться и при решении вопросов найма, аттестации, повышения квалификации
работников, распределения полученной прибыли.

Все многообразие причин (источников) конфликтных ситуаций, возникающих в
ходе совместной трудовой деятельности, можно свести к следующим:
Во-первых, это распределение ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых и
т.д.) в условиях их ограниченности. Необходимость делить ресурсы ведет к различным видам
конфликтов. Соревнования, конкуренция в деловой активности переходят в конфликт, когда одна
группа людей или личность получает возможность воспользоваться ресурсами других или
воздействовать на выполнение их задач. Особенно ярко это проявляется, если отсутствуют четкие
правила, исключающие такие случаи.
Во-вторых, взаимосвязанность решаемых задач (когда деятельность одного человека или
группы зависит от другого человека или группы) на фоне жесткой специализации (если каждое
подразделение ориентировано на различные цели или показатели эффективности
функционирования) при невыраженности общих целей организации (отсутствует осознание
места собственной деятельности в решении общих задач). Возможность конфликтов
уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы вне зависимости от
признаков их создания. В этом случае руководители подразделений подчиняются одному общему
начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.
В-третьих, несбывшиеся ожидания, обусловившие различия в представлениях о ценностях,
когда, вместо того чтобы объективно и системно оценить возникшую ситуацию, люди
рассматривают только те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны лично для
них или для их группы.

В-четвертых, различия в жизненном опыте, манере поведения или доминирование
несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих
людей или групп. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов
отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем
авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре
личности быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если
между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и
социальных характеристиках.
В-пятых, различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях
организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит
потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их
достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.
В-шестых, отсутствие нормативной базы деятельности сотрудников или
несовершенство передачи этой информации: неоднозначность критериев качества
работы, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о
функциональных обязанностях, закрытость или недоступность каждому сотруднику
информации о значимости принимаемых решений и т.п.), недостаток
самостоятельности, ортодоксальность управления и др.

Управление конфликтной
ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их
можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили
разрешения конфликтов.
Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:
Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным
предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры
работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто
получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных
координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает
взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих
межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями
оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какомуто вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему
принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства
надо подчиняться.

Управление конфликтной
ситуацией
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед
различными структурными подразделениями или группами сотрудников
позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников
на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для
всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных
подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не
только подразделению, которым они руководят.
Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение
людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных
последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена
таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут
применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности,
премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп
или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для
поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных
целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной
ситуации.

В экономической литературе встречается много определений мотивации и
мотивов, но все они пытаются различными терминами выразить главное:
мотивация – это процесс, который происходит внутри человека,
направляет его поведение и выбор, или, иными словами, заставляет его
вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом.
Понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять как себя,
так и поведение тех людей, с которыми приходится общаться в различных
ситуациях.
Исследования показали, что одним из решающих факторов, влияющих
на удовлетворенность работой, является длительность выполнения
человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.
После пяти лет работы на одном и том же рабочем месте
удовлетворенность работой и, как следствие этого, достижения в
работе существенно снижаются.

1.
2.
3.
4.
5.
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое
горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.
Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и
сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах
служебной карьеры.
Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5летнего срока).
Активное структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм (проектная, матричная организация).
Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и
творческого подхода.
Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного,
как составной части эффективного управления и производственной демократии.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями
основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего
три компонента:
собственный стиль,
стиль других вовлеченных в конфликт людей,
природу самого конфликта.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:
мерой удовлетворения собственных интересов;
активностью или пассивностью действий;
мерой удовлетворения интересов другой стороны;
индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть:
сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта,
согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория
конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из
конфликта) и тактику поведения в конфликте.
Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную
стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в
конфликте.
Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия,
направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими
словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности,
своего конкретного интереса в данном конфликте.

конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально
действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам
другой стороны;
уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к
кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;
улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву
собственных интересов ради интересов другой стороны;
сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие
обе стороны;
компромисс как метод взаимных уступок.
* (Основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом
и Ральфом X. Килменном в 1972 г.):

Конфликтные привычки:
прекращаете разговаривать с этим человеком;
подавляете в себе несогласие с ним;
становитесь в позу обиженного;
ощущаете подавленность от непонимания с его стороны;
переходите на сдержанный тон в обращении с ним и на формальные отношения;
скажете неприятные слова о нем, но не ему;
намерены прекратить заботу о нем, поддержку действий, начинаний;
мысленно вычеркиваете его из списка друзей или партнеров по общему делу.
Стиль уклонения рекомендуется тогда, когда:
напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал;
исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь тривиально, что не следует
тратить на него силы;
вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться
дополнительной поддержкой;
ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком многого от вас;
у вас мало власти для принятия вашего способа решения;
пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение
конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Конфликтные привычки:
делаете вид, будто ничего не произошло;
предпочитаете пойти на его условия ради мира;
ругаете себя впоследствии за то, что не смогли ничего противопоставить ему;
употребляете все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели;
ничего не предложите для решения проблемы, но подумаете, как организовать
интригу;
сделаете все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.
Стиль приспособления уместен, если:
вас не интересует или не волнует случившееся;
вы хотите сохранить мир или добрые отношения с другими людьми;
вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
у вас мало власти или шансов на победу;
вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуации полезный урок, если
вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая,
что он допускает ошибку.

Конфликтные привычки:
продолжаете доказывать человеку ошибочность его точки зрения;
выражаете ему свое раздражение и демонстрируете его, пока человек не примет вашу точку зрения;
пробуете его перехитрить;
предпочитаете криком решить проблему;
станете искать союзников с целью оказать на противника должное воздействие;
твердо потребуете, чтобы ради соглашения противник уступил;
можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.
Стиль конкуренции полезен, когда:
исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;
вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что
предлагаемое вами решение - наилучшее;
решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого;
вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен их
повести за собой;
вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас
достаточно полномочий для этого шага.

Конфликтные привычки:
предложите делить "конфликтный пирог" поровну;
вам прежде всего нужны нормальные отношения на будущее (боязнь попасть
под пресс давления своего противника дает выход на компромисс);
вы немного уступите, но для того, чтобы потом получить чуть-чуть больше
(деляческий компромисс).
Стиль компромисса выбирайте, если:
вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к решению быстро;
обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют
взаимоисключающие интересы;
вас может устроить временное решение;
вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
другие пути решения проблемы оказались неэффективными;
решение не имеет для вас принципиального значения и вы можете без
существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;
компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения и вы
предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

Конфликтные привычки:
признаете реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок;
не скрываете своих интересов, претензий и требуете этого от своего партнера,
отказываетесь от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляете своим силовым
потенциалом, так как предполагаете действовать с партнером па равных (паритетные
социальные отношения);
приглашаете партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы;
честно принимаете на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении
конфликта;
в случае неудачи стараетесь не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода
из конфликтной ситуации.
Стиль сотрудничества возможен, когда:
решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него
устраниться;
у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о взаимных интересах,
готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга;
вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или
ориентированы на равных искать решение проблемы.

"Паровой каток".
Это люди грубые и бесцеремонные, считающие, что все вокруг должны
уступать им дорогу. Они убеждены в своей правоте и хотят, чтобы о ней
знали все окружающие. В то же время некоторые из таких людей могут
бояться раскрытия своей неправоты.
Для "парового катка" подрыв его имиджа - ужасная перспектива. Если
предмет конфликта не особенно важен для вас, то лучше уклониться от него
или приспособиться. Уйдите с дороги или уступите этому человеку в малом,
чтобы успокоить его.
Если же вы избрали другой подход, то лучше начать с того, чтобы дать такому
человеку "спустить пар". Затем спокойно и уверенно выскажите собственную
точку зрения, по старайтесь не поставить под сомнение его правоту, поскольку
в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией.
Определите свою роль как роль миротворца, который стоит над конфликтом.
Подавите ярость человека собственным спокойствием; это поможет ему
справиться

"Скрытый агрессор".

"Скрытый агрессор".
Человек, относящийся к этому типу трудных людей, старается причинять людям
неприятности с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых
проявлений агрессии.
Обычно он полагает, что такое его поведение полностью оправданно; кто-то другой
поступил неправильно, а он выполняет роль тайного мстителя, восстанавливая
справедливость. Он может также вести себя таким образом потому, что не обладает
достаточной властью, чтобы действовать открыто.
Опять же, если вы решили, что уклониться или терпеть такого человека - это не для вас,
то наилучший способ состоит в том, чтобы выявить конкретный факт применения зла и
затем выявить скрытые причины. Дайте понять атакующему вас человеку, что вы выше
этого, сказав что-нибудь наподобие: "Чего вы добиваетесь этим?" Если он начнет
отрицать факты - приведите доказательства. При этом вам следует сохранять
спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы агрессивно настроены по
отношению к нему, так как это может только привести к открытому столкновению. Если
вы приведете еще несколько разоблачительных примеров, то человек поймет, что маска
с него сорвана. Теперь ему следует либо прекратить нападки на вас, либо открыто
признать их.
Когда же все будет извлечено на поверхность, вы сможете выявить истинные причины
"трудности" человека и с их учетом найти решение проблемы.

"Разгневанный ребенок".

"Разгневанный ребенок".
Человек, относящийся к этому типу людей, не является злым по своей природе; он
взрывается, как ребенок, у которого плохое настроение. Обычно человек, который
ведет себя подобным образом, испуган и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его
желание взять ситуацию под контроль. Так, например, муж может взорваться, ревнуя
свою жену, боясь потерять ее и опасаясь утратить контроль; или начальник может
вспылить, чувствуя, что подчиненные совсем отбились от рук.
Если тирада взорвавшегося человека обрушивается на вас, основной принцип, которому
необходимо следовать для того, чтобы избежать эскалации конфликта (если вы решили
не уклоняться от него совсем), заключается в том, чтобы дать человеку накричаться,
дать выход его эмоциям или убедить человека в том, что вы слушаете его.
Необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым успокоить
его. Затем, когда он успокоится, ведите себя с ним, как с обычным, разумным
человеком, как будто и не было никакого взрыва с его стороны. Дипломатично и
доброжелательно предложите ему обсудить возникшую проблему. Вы можете
обнаружить, что человек несколько смущен после такой вспышки. Примите его
извинения, если они последуют, и он будет чувствовать себя лучше. Но еще лучше отвлечь внимание от случившегося, и тогда человеку будет легче об этом забыть.
Почувствовав, что он контролирует ситуацию, такой человек снова будет казаться
спокойным и рассудительным.

"Жалобщик".

"Жалобщик".
В действительности жалобщики бывают двух типов: реалистичные и параноидные, которые
жалуются на воображаемые обстоятельства. Жалобщики обоих типов часто бывают
охвачены некоторой идеей и обвиняют других - кого-то конкретно или весь мир в целом - во всех
грехах. В некоторых случаях вы можете столкнуться с жалобщиком только как благодарный
слушатель; в других - как предмет его жалоб и обвинений.
Если жалобщик завел с вами разговор о каком-то третьем лице, то лучше всего поддакивать ему. В
ином варианте вы можете возразить и сказать, что он не прав. Однако ни один из этих подходов нс
поможет решить исходную проблему. В первом случае жалобщик найдет еще один повод для
сетований: ваше нежелание выслушать его. А во втором случае он начнет защищаться, поскольку вы
начали наступать на него. не согласившись с обоснованностью его жалоб.
Вместо этого начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или пет. Он страстно
желает быть услышанным. Это одна из причин того. что он постоянно недоволен. Он считает, что
никто не желает его слушать или относиться к его словам серьезно. Его жалобы обычно возникают
на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая его, вы возвращаете ему
ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства.
Вам следует признать или оценить этого человека; показать, что вы поняли сказанное им, возможно,
повторив это иными словами.
Конечно, если вы чувствуете, что поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг и
разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, можете махнуть рукой на это. По
крайней мере вы сделали все, что могли.

"Молчун".

"Молчун".
Люди этих типов могут быть скрытными по многим причинам, и чем особенно
разочаровывает общение сними, так это тем, что причины их скрытности вам
неизвестны. Ключом к разрешению конфликта, если только вы не хотите
уклониться от него, является преодоление этой замкнутости.
Для того чтобы вскрыть суть проблемы, вам следует задать несколько вопросов в такой
форме. которая не позволит выразить ответы только словами "да", "нет" или просто
кивком головы. Если вы не хотите получить односложные ответы, то задавайте
следующие вопросы: "Что вы думаете по этому поводу"?" или "Что послужило
причиной вашей замкнутости?"
Покажите, что вы относитесь к человеку сочувственно и доброжелательно, что бы он ни
сказал. Часто такие люди замыкаются в себе, потому что не хотят оскорбить чувства
других; научены горьким опытом не делиться ни с кем своими чувствами; хотят
избежать конфронтации: считают, что их мнение не принимают во внимание, или они
просто пугливы. Таким образом, особенно важно их оценить, поддержать и признать
такого человека. Покажите, что вы не будете сердиться, обижаться, обвинять его и т.п.,
что бы он ни сказал.
Может быть, вам не удастся достичь расположения с первой попытки, по если вы
добились какой-то открытости, то процесс начался. В дальнейшем ваша настойчивость
поможет решить проблему г целом.

"Сверхпокладистый".

"Сверхпокладистый".
Такие люди могут казаться приятными во всех отношениях и не
создающим1-трудностей в общении с ними, потому что они всегда
уступают, чтобы понравиться другим людям.
Но время от времени они создают проблемы: вы полагаетесь на такого
человека, который соглашается с вами во всем. а потом оказывается, что
его слова расходятся с делом. Сотрудник берет на себя какую-то работу и
не выполняет ее; вдруг соглашается сделать что-то для вас, но в
последнюю минуту находит причину для отказа.
Если вы считаете необходимым продолжать общение с таким человеком, то
ключ к решению проблемы состоит в том, чтобы показать ему. что вы хотите
правдивости с его стороны. Настаивайте н том, что хотите знать, что в
действительности думает этот человек, хотите, чтобы он сделал только то, что
он в состоянии или хочет сделать. Подчеркните, что вас беспокоит не то,
согласится он с вам или нет, а его непоследовательность.
Вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, и неважно
какую. Его следует убедить в том, что ваше отношение к нему будет
определяться не тем. что он во всем с вами соглашаете) а тем, насколько он
будет правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в
дальнейшем.

Функциональные последствия.
конфликта.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта.
Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём,
который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше
чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь,
сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений –
враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно
чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и
синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их
мнению, не соответствуют идеям их руководителей.
Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до
того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия
конфликта.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно,
то могут образоваться следующие дисфункциональные
последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
неудовлетворенность;
рост текучести кадров и снижение производительности;
меньшая степень сотрудничества в будущем;
сильная преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами;
представление о другой стороне как о «враге»;
представление о своих целях как о положительных, а о целях
другой стороны как об отрицательных;
смещение акцента: придание «победе» в конфликте
большего значения, чем решению реальной проблемы.

В современной конфликтологии выделяют различные уровни
возникновения конфликтов в медицинских организациях:
межличностные конфликты, которые возможны между
медицинскими работниками (врач - медсестра, врач - врач, врач заведующий отделением), между врачом и пациентом, между врачом и
родственником пациента;
персонально-интергрупповые конфликты возможны между врачом
и пациентом, включая «группу поддержки» последнего, между
пациентом и его семьей, между пациентом и родственниками соседа
по палате, между пациентами;
интергрупповые конфликты - между родственниками и
медицинскими
работниками,
между
профессиональными
микрогруппами медицинских работников в границах одного или
нескольких структурных подразделений лечебного учреждения,
между различными лечебными учреждениями;
интраперсональные конфликты - пациента, врача, родственника
пациента.

Наиболее распространенные способы разрешения конфликтов в
медицинской практике:
а) досудебный: разрешение конфликта «врач - пациент» на
первичном уровне заведующим отделением, администрацией
ЛПУ, КЭК, этическим комитетом;
б) судебный: органами государственной юрисдикции; органами
негосударственной
юрисдикции
-специализированными
третейскими судами.
Способы разрешения конфликтов приводят к
соответствующим типичным результатам разрешения
конфликта:
а) разрешение конфликта на досудебном уровне;
б) исполнение решения суда.

Выявлено, что конфликтное поведение среди пациентов
присуще лицам предпенсионного или пенсионного возраста,
обладающим невысоким уровнем образования, неустроенной
личной жизнью, имеющим мало комфортные бытовые
условия.
Среди них значительна доля тех, кто, несмотря на
неудовлетворительное состояние здоровья, вынуждены
работать иногда даже сверх обычной нормы нагрузки,
установленной по специальности или возрасту.
Субъектами конфликтов в медицинской практике чаще
становятся граждане с низким уровнем доходов,
ограничивающим
их
возможности
в
получении
оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов
медицинской помощи и лечении качественными (а значит
эффективными) лекарственными средствами.

Социально-экономические
характеристики
медицинских
работников и их партнеров по конфликтному взаимодействию пациентов практически аналогичны.
Различия выявлены в том, что в конфликт часто вступают
врачи, имеющие высокую профессиональную квалификацию.
Несмотря на осознанный выбор специальности и значительный
опыт работы с людьми, низкая заработная плата большинства
медицинских работников является одним из основных
факторов, определяющим социопсихологический дискомфорт
врачебного
персонала
и
влияющим
на
характер
интерсубъектных конфликтов во взаимоотношениях «врач пациент» в момент оказания медицинской помощи.

Для разных отраслей медицинской деятельности ведущими являются разные
причины и виды конфликтов:
на
амбулаторно-поликлиническом
приеме
сокращение
продолжительности врачебного приема является главным фактором
конфликтогенности в системе отношений «медицинский персонал -пациент»;
в
судебно-медицинской
экспертизе
ситуацию
конфликтного
взаимодействия
субъектов
медицинской
практики
формирует
субъективное отношение к результатам экспертизы;
в стоматологической практике главным конфликтогенным фактором
является несоответствие цены и качества услуги;
в фармации конфликт врача и фармацевта - это конфликт
профессионалов, который может быть позитивным, а конфликт
пациента и фармацевта - это конфликт профессионала и
непрофессионала, который непродуктивен, но может быть разрешен путем
более полного информирования пациента;
в медицинской науке наибольшее социальное значение имеют конфликты в
клинических испытаниях, поскольку они провоцируют риски для
испытуемых.

Интерперсональный уровень, на котором конфликт урегулируется
через коммуникативные процедуры и механизмы социальнопсихологического характера между двумя субъектами (врач пациент, врач - врач, врач - медицинская сестра, врач - родственники
пациента, врач - администратор, пациент - медицинская сестра, и т.
д.).
Причем этот уровень несет на себе дополнительную позитивную
нагрузку профилактической ступени управления возникающими
дисфункциональными
конфликтными
ситуациями,
когда
своевременное
распознавание
персональных
свойств
конфликтанта или предмета пересекающихся интересов
субъектов медицины способно в большей мере предотвратить
дестабилизирующее конфликтное противодействие, нежели
борьба с его дисфункциональными последствиями.
Этот уровень требует от субъектов конфликтной ситуации знаний в
области социальной психологии, конфликтологии, социологии
личности и умений их применять.

Административный уровень позволяет разрешить конфликт, как правило, посредством
апелляции к вышестоящему административному субъекту; последний, в свою очередь,
пользуется для разрешения ситуации должностными инструкциями и формальными
предписаниями ведомственного характера (приказы и распоряжения Министерства,
региональных Комитетов по здравоохранению и других отраслевых структур). Такой
уровень регуляции конфликта требует знаний в сфере административного права, однако
часто бывает неформальным и основывается на авторитете официального лица. В тоже
время правовые органы здесь не привлекаются, поэтому характер разрешения
конфликтов - сугубо корпоративный, досудебный.
При этом важно подчеркнуть, что административный уровень не является лишь формой
разрешения конкретной конфликтной ситуации на интерперсональном уровне или
конфликта между конкретной личностью и конкретной группой. На данном уровне
необходимо определить более значимую функцию административных субъектов любого
уровня - обеспечивать создание структуры инстанций, широко представленных на
территории страны в сети лечебных учреждений, департаментов по
здравоохранению, конфликтных комиссий и других ведомственных инстанций
субъектов Федерации. Главная функция таких структур - квалифицированно
разрешать возникающие конфликты дисфункционального порядка в системе
отношений субъектов медицинской практики.

Другой не менее значимой функцией административного уровня управления конфликтами
административный ресурс, позволяющий больший акцент делать на профилактике
конфликтов в медицине, снижая доступными способами дисфункциональную конфликтность
системы отношений «врача -пациент - общество».
Высокая степень социальной напряженности, неудовлетворенность профессиональной
деятельностью,
неустойчивое
состояние
отношений
выступают
индикаторами,
свидетельствующими о необходимости сосредоточения усилий на профилактике конфликта в
медицинских коллективах силами административного ресурса.
Пропедевтические меры по предотвращению конфликта позволяют избежать инцидента и
эскалации дисфункционально-конфликтного противостояния в медицинской сфере.
Конкретное содержание этого ресурса определено в работе A.B. Решетникова в способах
предупреждения конфликтных ситуаций.
Среди способов профилактики конфликта встречаются зависящие сугубо от
административного субъекта:
а) разъяснение требований к работе;
б) координационные и интеграционные механизмы;
в) организационные комплексные цели;
г) структура системы вознаграждения; д) управление атмосферой рабочей обстановки и
сбалансированностью рабочих мест; е) индивидуальный подход к подчиненным, умение
разбираться в психологии людей, понимать мотивы их поведения.

Этико-правовой уровень, на котором к решению конфликта привлекаются внешние
стороны - правовые органы, этические комитеты. Здесь уже следует говорить о
социальной экспертизе конфликта. В данном случае его решение зависит от применяемого
законодательства и(или) этических принципов. Налицо взаимодействие разных социальных
субъектов, поэтому для такого уровня анализа и урегулирования конфликта целесообразнее
использовать знания в области социологии медицины.
Преобладание жалоб по этическим и деонтологическим вопросам взаимоотношений
субъектов медицинской практики подтверждается данными исследований, что
указывает на доминирование этических и деонтологических причин (38,5 %)
возникновения дисфункциональных конфликтов по сравнению с типичными для
медицины конфликтами на почве проблем с лекарственным обеспечением пациентов и
некачественным лечением (32,8%). В результате анкетирования пациентов - участников
«разрешенных» комиссиями конфликтов - было выявлено, что 85,2% пациентов высказали
удовлетворенность решением касающихся их вопросов, 11,9% - не совсем удовлетворены
решением конфликтных комиссий, а 1,3% - полностью не удовлетворены работой комиссии
(1,6% респондентов затруднились ответить на вопрос). Составом комиссии не были
удовлетворены 62,7% респондентов
Этико-правовой уровень управления конфликтами в медицинской сфере является
наиболее разработанным в обществе механизмом разрешения конфликтов. Однако на
этом уровне следует дифференцировать два главных аспекта - судебное разбирательство и
урегулирование с помощью этических комитетов - в относительно самостоятельные,
автономные органы разрешения конфликтных ситуаций.

Предпосылок возникновения конфликта множество. Они могут быть объективными и
субъективными.
К
объективным
предпосылкам
относятся
нарушения
медперсоналом
деонтологических норм и очевидные дефекты диагностики и лечения.
Субъективные предпосылки заключаются в своеобразном психологическом
состоянии многих пациентов. Известно, в частности, что процесс оказания
медицинской помощи относится к категории "трудных" для больного ситуаций,
сопровождающихся
стрессогенными
влияниями
и
отрицательными
переживаниями.
Эти ситуации, как правило, сопровождаются осознанием личностью угрозы здоровью,
трудностей, связанных с ограничением режима, препятствий к реализации целей,
состоянием психической напряженности, заметным изменением привычных
параметров деятельности и общения.
С другой стороны, предиспозицией конфликта могут быть определенные
личностные особенности пациента в виде претенциозности, повышенной
обидчивости, недоброжелательности и т.п.
Суть конфликтов в системе врач (медицинский работник) - пациент заключается в
столкновении мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и ожиданий
участников взаимодействия.

1. Недостаточно внимательное отношение к пациенту.
2. Характерологические особенности врача и пациента.
3. Отсутствие согласованности в действиях врачей разной
специализации, коллегиальности в составлении плана лечения.
4. Дефекты ведения медицинской документации.
5. Отсутствие информированного согласия пациента на лечение;
6. Профессиональная некомпетентность (необоснованное
расширение показаний к хирургическому лечению).

1. Соблюдать культуру оказания медицинской помощи.
2.Следить за качеством ведения медицинской документации, так как хорошо
документированная информация о пациенте является основным способом самозащиты
врача. Обязательно информировать пациента о сущности предлагаемого лечения,
характере и возможных осложнениях.
3. Согласовывать план лечения с пациентом и оформлять его документально.
4. Придерживаться порядков и стандартов оказания медицинской помощи, принятых
на региональном уровне или в конкретном медицинском учреждении.
5.Помнить о необходимости "конфликтной настороженности" и проводить экспрессдиагностику психологического типа личности пациента.
6. Стараться разрешать конфликт на месте "здесь и сейчас".
7. Обязательно проводить разбор конфликтной ситуации в трудовом коллективе.
Целесообразно иметь в коллективе сотрудника, являющегося не только
высококвалифицированным специалистом, но и обладающего определенными
характерологическими данными, которого можно было бы привлекать к участию в
разрешении споров между пациентом и медицинским персоналом в досудебном
порядке по соглашению сторон.

Конфликты принято делить на реалистические (предметные) и
нереалистические (беспредметные).
Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением требований и
ожиданий участников, а также несправедливым, по их мнению,
распределением каких-либо обязанностей, преимуществ и направлены на
достижение конкретных результатов. Этот тип конфликта часто
связан с несовпадением ожиданий пациента с реальностью.
Поводом может служить несоответствующее представлениям о должном
поведении медицинского персонала (грубость, неучтивость), проведение
процедур (нерегулярность, непунктуальность, халатность), санитарногигиенические условия нахождения в стационаре (грязь, шум, запах),
неправильная диагностика или неверное назначение терапии.
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение
накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, когда острое
конфликтное взаимодействие становится не средством достижения
конкретного результата, а самоцелью.
Конфликт нередко обусловлен предвзятым отношением пациента к
медицинской службе, в целом или к отдельному врачу, в частности.

Непосредственными причинами конфликтов могут быть
следующие обстоятельства:
1. Неудовлетворенность пациента конечным результатом
лечения (обоснованная или необоснованная).
2.Деонтологические
просчеты
медицинского
персонала
самонадеянно-легкомысленного
характера,
вводящие
больного или родственников в заблуждение.
3. Реальные дефекты медицинской помощи, в т.ч. с официально
и неофициально произведенным материальным поощрением
от больного.
4. Ятрогенные обстоятельства, прямо или косвенно связанные
с причинением пациенту вреда, как последствия его
взаимодействия с медицинским персоналом во всех ятрогенных
сферах - диагностической, тактической, лечебной, лечебнодеонтологической, организационной.

выражается в следующем:
1. Нарастание негативизма больного сталкивается с игнорированием его мнения врачом.
2. В общении превалируют негативные эмоции с формированием "образа врага".
3. Нанесение морального ущерба врачом (грубое обращение) усиливает категоричность
претензий в исковых заявлениях пациентов.
4. Все ресурсы мобилизуются для победы над оппонентом, а не над недугом.
В ситуации конфликта пациенты используют как достоверную, так и искаженную информацию.
Факторы, влияющие на искажение информации, можно сгруппировать следующим
образом:
стресс;
недостаток информации об оппоненте, который восполняется домыслами обычно
негативного характера;
чем выше уровень мотивов конфликта (жизнь, здоровье), тем выше степень искажения;
ограниченность кругозора;
состояние алкогольного или наркотического опьянения.
5.Наиболее распространенной причиной конфликтов в системе "пациент - медперсонал"
являются неблагоприятные последствия (исходы) оказания медицинской помощи.

Менталитет пациента - потребителя услуг и менталитет больного, нуждающегося в
помощи, - разные психологические образования. Многие трудности в сфере платной
медицины происходят, прежде всего, потому, что не все врачи настроились на
ментальность потребителя услуг и продолжают действовать в расчете на
ментальность больного.
Менталитет "среднестатистического" больного в государственном медицинском
учреждении можно описать словами - человек "на конвейере" с присущими ему
атрибутами: очередь, принудительное время для лечения, ограниченная
возможность выбора врача, неприятное впечатление от санитарного состояния
поликлиник и кабинетов, сниженное внимание со стороны персонала,
бесполезность предъявления претензий.
Непременным атрибутом менталитета больного из уходящей эпохи было осознание
своего зависимого положения: по собственному усмотрению врач мог уделить больше
или меньше внимания его случаю и личности. Поэтому большинство людей,
имеющих опыт больного "на конвейере", не любят появляться у врача. Приходят
на прием лишь тогда, когда возникает боль, не имеют привычки регулярно
посещать профессиональные осмотры.

Менталитет потребителя услуг выражается краткой, но емкой формулой: "за свои
деньги я хочу получить то, что хочу". При этом суть притязаний потребителя не меняется в
зависимости от того, сколько он заплатил или готов заплатить - много или мало. В любом
случае он хочет, чтобы полностью были учтены его жалобы и пожелания, чтобы ему
было оказано исключительное внимание, чтобы с ним детально все согласовали, чтобы
ему понятно все разъяснили.
Совсем новое в менталитете потребителя услуг то, что он, взаимодействуя с врачом,
свободно проявляет разные свои личностные особенности - интеллект, характер,
эмоции, нравственные принципы. Иной пациент демонстрирует свою личность без
всякого стеснения, вплоть до того, что искажает договоренности, достигнутые с
врачом, привирает в свою пользу и напрасно наговаривает на медицинский и
обслуживающий персонал.
Различия в менталитете врача, который настроен лишь оказывать помощь больному, и
врача, который понимает, что, кроме того, он предоставляет услуги пациенту довольно существенны.
Это разные персоны, олицетворяющие различные философии и подходы к своей
деятельности. Это
представители
разных
культур
"коммунальной"
и
"персонифицированной".
Врач, исповедующий принцип "коммунальное", "конвейерности" во взаимодействии с
больными, лечит поточным методом, он - "технарь", возможно, высокого класса.
Врач, ориентированный на личность пациента, вносит во взаимодействие с ним
гуманистические ценности и одушевляет процесс лечения.

При совпадении менталитетов врача и пациента в их взаимодействии появляется гармония, а
в случае различий в ментальностях - напряжение, взаимное непонимание и конфликт.
Типичный конфликт происходит не из-за того, что врач плохо знает свое дело, а потому,
что он не посчитался с личностной реальностью пациента: не принял во внимание все
его пожелания, не учел характер, интеллект, нравственные свойства, не отреагировал
на индивидуальные показатели здоровья. Такое отношение к себе пациент воспринимает
как знак принижения его достоинства и потому реагирует в ответ эмоционально.
Ситуация буквально взрывается, если врач игнорирует психологически проблемную
личность, требования которой могут быть неординарными, а поведение -
непредсказуемым.
Перестройка ментальности врачей на предоставление персональных услуг пациенту не
исключает издержек, парадоксов и нарушения медицинской этики. Опыт показывает, что
некоторые сотрудники частных клиник пришли к выводу: если пациент имеет право выбора
врача, то и врач может выбирать себе пациента. Под тем или иным предлогом почти все врачи
стараются не иметь дело с проблемными личностями - трудными в общении,
привередливыми, неуравновешенными. Задачу видят в том, чтобы своевременно распознать
таких пациентов и в корректной форме распрощаться, не приступая к лечению. Способы
разные: "напугать" стоимостью, посоветовать обратиться к другому специалисту, дать время
на размышление, послать на дополнительное обследование и т.д.

Как выйти врачам из такой напряженной ситуации, когда личные интересы сталкиваются с
медицинской этикой? В конце концов, врач - тоже человек и имеет право позаботиться о своем
здоровье.
Во-первых, надо внести решительные коррективы в свой менталитет: принять как
должное главный принцип предоставления платных услуг, чем выше класс
обслуживания, тем выше степень готовности персонала выполнять любые разумные
желания клиента, невзирая на его характер и причуды. Условие одно - пусть платит
деньги.
Обоснованность такой позиции доказывает мировой опыт. В шикарных салонах, элитных
отелях и медицинских учреждениях делают все возможное для клиента, в том числе, для
нестандартного и привередливого. Более того, гордятся этим. Для врача, работающего в
платной медицине, указанный принцип может быть сформулирован так:
профессионализм доктора тем выше, чем отчетливее выражена его способность
находить подход к самым трудным в психологическом плане пациентам.
Во-вторых, следует позаботиться о повышении порога профессиональной
коммуникативной толерантности, т.е. уровня терпимости к пациентам, которые чемто не нравятся и с которыми трудно работать.
Надо быстро и безошибочно научиться распознавать проблемных пациентов. Но не для
того, чтобы отказать им в обслуживании, а чтобы правильно взаимодействовать с
ними - предупредить возможный конфликт, преодолеть его, если он возник, или
защитить себя при помощи мер психологического и юридического содержания.

Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете
сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на
совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной
комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то
оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один
час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.
Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое
поведение.
Подойти к курящим, представится, узнать их имена и должности,
сказать, что в мои должности входит слежение за соблюдением
порядка в рабочее время за работниками, оценивать их ценность для
фирмы, что они произвели не самое хорошее впечатление на меня и во
избежание дальнейших конфликтов лучше будет, чтобы они были на
своих рабочих местах, а не в курилке. И если они еще будут замечены
в нарушениях дисциплины мне придется действовать уже другими
методами, а не разговорами. Сказать, что надеюсь, что мы поняли
друг друга и в будущем будем разговаривать только на приятные темы

Вы – начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются
сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в
командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную – молодую
женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы
находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в
аэропорту.
Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.
Поздороваться, поинтересоваться, кого она ждет в аэропорту. Сказать,
что немедленно жду ее на работе, что она ценный сотрудник и если
она завтра выйдет на работу и будет старательно работать, то ее
поведение закончится этим выговором. Если же нет, то придется
искать другого сотрудника.
Объяснение: в обычной ситуации следовало бы применить более
жестокие меры, вплоть до увольнения, но поскольку срываются сроки
работ сотрудница нужна коллективу.

Одна сотрудница высказывает другой претензии
по
поводу
многочисленных
и
часто
повторяющихся ошибок в работе. Вторая
сотрудница принимает высказываемые претензии
за оскорбление. Между ними возникает конфликт.

конфликтную ситуацию.
Причина конфликта – одна сотрудница делает
слишком много ошибок из-за которых страдает
вторая сотрудница, которой приходится их
исправлять.
Личностно-функциональная
конфликтная ситуация.

Руководитель принял на работу специалиста, который должен
работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был
согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность
принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель
служебной запиской докладывает об этом руководителю...
Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте
возможные варианты.
Взвесить, ценен ли принятый сотрудник, если ценен, поговорить с
заместителем, что его не устраивает в его подчиненном. Постараться
урегулировать отношения заместителя с новым работникам, сказать
получше присмотреться к нему еще некоторое время. Послать
работника на курсы повышения специализации, если нужно. Если
работник не очень ценен позвать его себе, указать на недостатки и не
профессиональность, указанные в записке заместителя. Дать срок
влиться в коллектив и исправить свои ошибки. Если не справится –
уволить.

В ответ на критику со стороны подчиненного,
прозвучавшую
на
служебном
совещании,
начальник начал придираться к нему по мелочам
и усилил контроль за его служебной
деятельностью.
Вопрос. В чем причина конфликта? Определите
конфликтную ситуацию.
Причина конфликта в неприязни друг к другу на
основе несовпадения ценностей, установок, норм
и
принципов.
Ситуативно-управленческие
конфликтная ситуация.

Подводя итог вышесказанному, можно прийти к выводу, что
наиболее эффективным методом предупреждения и разрешения
конфликтов является - повышение правовой культуры
медицинских работников и разработка адекватных моделей
поведения медицинского персонала в условиях конфликта,
позволяющих не только обеспечить реализацию прав граждан, как
пациентов и потребителей медицинских услуг, но и защитить
добросовестных специалистов от случаев злоупотребления
пациентами своими правами.

Главная цель заведующего отделением и старшей медсестры – наладить эффективную совместную работу сотрудников и грамотно управлять конфликтами.

Важная роль при этом отводится специалистам, имеющим среднее медицинское образование, углубленный уровень образования и высшее медицинское образование по специальности «Сестринское дело», составляющим самую многочисленную категорию работников здравоохранения. Поэтому, наряду с другими составляющими, большое значение имеет формирование оптимального психологического климата в коллективе медицинских работников.

Сестринское дело - составная часть системы здравоохранения, располагающая значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в доступной и приемлемой медицинской помощи.

Разнообразие функций, которые выполняет , требует понимания:

• факторов, влияющих на здоровье;
• причин болезней;
• способов лечения и реабилитации пациентов;
• экологических, социальных и иных условий, в которых осуществляется медицинская помощь и функционирует система здравоохранения.

Всемирная организация здравоохранения рассматривает сестринский персонал как реальный потенциал для удовлетворения растущих потребностей населения в доступной медицинской помощи.

В современном мире обострение проблемы качества медицинской помощи диктует необходимость профессиональной мобильности, конкурентоспособности специалистов. А без такого понятия, как компетентность, это невозможно.

Компетенция - это способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач в социальном, профессиональном и личностном контексте.

Взаимоотношения сотрудников прежде всего подразумевают внутренний психологический климат коллектива и умение работать в команде.

Природа конфликта

Как правило, специалисты сестринского дела - женский коллектив. Женский коллектив обычно держится на личных отношениях. Идеальный для женщин коллектив - тот, который построен по принципу семьи, поскольку женщины склонны проецировать семейные отношения на рабочие и ожидать от коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Любые перемены могут восприниматься женским коллективом негативно.

Человек редко трудится в одиночку, чаще всего он работает вместе с другими людьми в трудовом коллективе, и поэтому перемены неизбежны, зачастую именно они и провоцируют конфликты. Природа конфликтов различна: от распределения премий, отпусков до графика работы, и протекают они более скрыто, с использованием слухов, интриг и лишь иногда путем открытых эмоциональных всплесков и скандалов (что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы коллектива в целом).

Главная цель заведующего отделением и старшей медсестры - наладить эффективную совместную работу сотрудников.

В коллективе порой складываются непростые отношения, не только мешающие успешному взаимодействию, но и провоцирующие конфликтные ситуации, которые могут отрицательно сказываться на рабочем процессе.

Управление отделением невозможно без управления конфликтами, и это необходимо учитывать старшей медсестре. Для эффективного управления следует изучать типы, уровни, сущность конфликтов, а также находить и применять на практике наиболее оптимальные пути разрешения спорных ситуаций в период реорганизации лечебно-профилактического учреждения.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Также по-разному воспринимают свои роли в коллективе, имеют различные мотивации в работе. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди сталкиваются с несогласием и противоречиями. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Конфликт (от лат. conflictus - столкнувшийся) - проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в столкновении и противоборстве сторон.

Конфликт - это факт человеческого бытия. Существуют различные уровни конфликтов в организации:

• внутриличностный;
• межличностный;
• межгрупповой;
• между личностью и группой;
• внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт может принимать множество форм и имеет широкий охват представителей различных уровней. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные, конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать специалист, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т. п.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения:

• устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей - следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности; требовать этого от своего непосредственного руководителя; браться за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения труда, улучшением порядка делегирования полномочий ;
• ограниченность ресурсов - даже в самых крупных клиниках ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта;
• неодинаковое отношение к членам трудового коллектива - в результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт;
• недостаточный - в этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют отдельные виды работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам заведующий отделением или старшая медсестра . Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Управление конфликтами

Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения.

Руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что эксперт-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против эксперта-арбитра.

Большую роль играет в управлении конфликтами.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью) - при этой стратегии поведения действия человека направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия руководителя направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремится поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия руководителя направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Стиль сотрудничества самый трудный, но и очень эффективный, и, тем не менее, каждый из всех стилей дает положительные результаты только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Оптимальный подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера персоналий. Какой ценой досталась победа и что представляет собой поражение для другого - крайне сложные вопросы для руководителя, так как важно, чтобы поражение оппонента не стало основой для развития нового конфликта. При всех правильных словах о сотрудничестве, при всей критике неконструктивных подходов к конфликту, бывают случаи, когда соглашение, компромисс или уход от конфликта являются единственно возможным вариантом поведения. Иногда важно просто понять, принять и помочь человеку, а не поддаться его агрессии.

Для руководителей сестринского персонала важно обладать лидерскими качествами, то есть не только уметь организовывать работу подчиненных, но, главное, вести за собой, заражая их энтузиазмом. От стиля управления персоналом зависит микроклимат в коллективе, а следовательно - вероятность развития конфликтных ситуаций.

Способы предупреждения и разрешения конфликтов

В работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы их предупреждения:

1. четкую формулировку требований, правил, критериев оценки;
2. однозначную иерархическую структуру и координирующие механизмы (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);
3. установление общих целей, формирование единых ценностей;
4. систему поощрений, исключающую столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача сестры - организатора состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата.

Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставятся:

• удовлетворение интересов всех участников конфликта;
• поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта;
• стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности.

Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к персоналу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому медицинскому персоналу любого профиля необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья медицинского работника.

Одним из способов устранения конфликтов в коллективе должна быть информированность сотрудников со стороны руководства о проблемах в нем, что позволяет снизить напряженность и эффективно решать существующие проблемы вместе.

Одна из главных задач сестры-организатора в коллективе - предупреждение конфликта, особенно в период реорганизации. Для этого необходимо:

• своевременно определить индивидуальные психологические особенности своих сотрудников, понять, как они будут реагировать в различных ситуациях;
• обладать знаниями психологических законов и механизмов конфликтов;
• правильно построить работу с конкретными конфликтными ситуациями;
• способность слушать и понимать людей.

В коллективе, в период реорганизации, очень важно найти оптимальные пути решения, от которых зависит дальнейшая жизнь сотрудников. Сестре-организатору важно помнить о трех условия грамотного разрешения конфликтов. Во-первых, практически любая спорная ситуация может быть разрешена бесконфликтно. Во-вторых, необходимо действительно хотеть разрешить противоречия бесконфликтно. В-третьих, надо стремиться к разрешению конфликта с минимальными негативными эмоциями по отношению к оппоненту и к уменьшению их у противоположной стороны.

Когда нами владеют негативные эмоции, мы не можем правильно и объективно оценить конфликтную ситуацию. Не зря древняя китайская пословица гласит: «Не поддавайся гневу, иначе за один день ты можешь сжечь все дрова, которые собирал много недель». Особенно актуально сохранение благоприятной психологической обстановки в медицинском коллективе, который несет ответственность за здоровье и жизнь пациентов.