Сокращение или оптимизация затрат

Способы группировки затрат для оптимизации

Порядок составления и внедрения программы оптимизации затрат

При составлении бюджета каждое предприятие утверждает сумму затрат, с помощью которых планируется достигнуть определенного финансового результата, т. е. каждая планируемая затрата имеет обоснование. Но если не выполняется утвержденный план доходов, затраты именно сокращают, жестко контролируя расходы, вместо того чтобы оптимизировать их.

Оптимизация затрат не должна идти в ущерб интересов бизнеса, а наоборот, призвана помочь предприятию правильно распределять активы, чтобы направить высвободившиеся средства на дальнейшее развитие. И очень редко на предприятии на постоянной основе внедрена программа оптимизации затрат. Расскажем о ее преимуществах, порядке разработки и внедрения.

Способы группировки затрат для их оптимизации

Прежде чем оптимизировать затраты, необходимо изучить их содержание.

Группировка затрат по структурным подразделениям

В этом случает все расходы группируют по отделам. При этом указывают как затраты, которые напрямую относятся на этот отдел, так и накладные расходы, которые распределяются на отдел согласно установленной базе распределения.

Пример такого распределения затрат — в табл. 1.

Таблица 1

Распределение затрат по структурным подразделениям

Отдел/Статья затрат	Численность отдела	Средняя сумма ежемесячных затрат, руб.
Служба персонала
Аренда помещения
Зарплата

Услуги мобильной связи
Интернет
Кантовары
Хозяйственные товары
Транспортные расходы
Общие накладные расходы
Юридический отдел
Аренда помещения
Зарплата

Услуги мобильной связи
Интернет
Кантовары
Хозяйственные товары
Транспортные расходы
Общие накладные расходы

В зависимости от масштабов деятельности, а также перечня затрат таблица с данными может иметь разную степень детализации.

Этот подход к группировке затрат подходит для расчета прибыли и оценки вклада в нее каждого подразделения предприятия, для сбора аналитики по деятельности предприятия. Но для оптимизации такая группировка не удобна — не видно причинно-следственные связи затрат и процессов, которые их вызвали. Мы видим только размер затрат, которые приходятся на структурное подразделение, но не знаем, как ими управлять.

Стандартная группировка (пример — в табл. 2).

Переменные затраты — это те затраты, изменение которых напрямую зависит от объема производства или объема продаж (материальные затраты, расходы на оплату труда производственного или коммерческого персонала).

Постоянные затраты не зависят от объема производства или продаж. Даже если эти показатели будут нулевые, у предприятия все равно будут постоянные затраты — аренда помещения, амортизация, услуги связи и т. д.

Эта группировка более удобна для процесса оптимизации, но и она не дает точной информации, какие именно затраты надо оптимизировать. На основании такой группировки обычно производят план-фактный анализ затрат, чтобы сопоставить их изменения с изменением объема производства или продаж, рассчитывают точку безубыточности, чтобы правильно определить цену реализации на продукцию для получения запланированной прибыли.

Если доля постоянных затрат значительном увеличилась по отношению к объему производства, необходимо перераспределить все возможные затраты из разряда постоянных в переменные. Это позволит управлять размером значительной части расходов, контролируя объем производства и выручки.

Таблица 2

Группировка затрат на постоянные и переменные

Показатели	План 2017 г.		Факт 2017 г.		Отклонение, руб.	Отклонение, %
Показатели	Итого, руб.	Процент от оборота	Итого, руб.	Процент от оборота	Отклонение, руб.	Отклонение, %

Постоянные затраты
Переменные затраты
Условно постоянные затраты
Условно переменные затраты
Итого затраты

Распределение затрат по процессам, в которых они участвуют

В этом случае затраты соотносят с вызвавшими их процессами. Эта группировка напоминает форму отчета о финансовых результатах, так как в ней также затраты разбивают:

на затраты, включаемые в себестоимость продукции;
производственные затраты;
общехозяйственные затраты;
общепроизводственные затраты;
финансовые затраты, только в основе лежит группировка по однородным функциям.

Е. И. Полевая,
начальник финансового отдела

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Расходы предприятия

Глава 3. Оптимизация расходов на предприятии

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов -- это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.

Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?

Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?

Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?

Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Сокращение расходов на содержание запасов.

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Сокращение расходов на содержание персонала.

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Расходы, которые следует уменьшать.

- «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане;

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис;

Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта;

Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать»;

Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать;

Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Анализ состояния нормирования труда на предприятии "Моторвагонное депо Безымянка" и пути его совершенствования

Плодотворная финансовая деятельность любого предприятия практически невозможна без привлечения заемного капитала со стороны. Заемные средства позволяют значительно расширить объем основной деятельности субъекта...

Анализ экономического и финансового состояния ОАО "Ашинский метзавод"

Для функционирования предприятия важны оборотные активы. От рациональности их использования во многом зависит успешная работа предприятия. Структура оборотных активов ОАО "Ашинский метзавод" представлена в таблице 6...

Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО "Любитель"

Из теории логистики известно, что логистическая система -- это адаптивная система с обратной связью, состоящая, как правило...

Закономерности инновационного развития предприятия

Критический объем реализации и уровень операционного рычага предприятия (точка безубыточности) находятся в прямой зависимости от структуры затрат предприятия (*от соотношения постоянных и переменных затрат)...

Производительность труда на предприятии на примере СХК "Буляк"

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность...

Пути экономии расходов на предприятии (на примере ООО "Форте Пиано")

Одна из задач при построении сетевого графика, как отмечалось, - максимальное сокращение длительности критического пути и, соответственно, всей разработки. Оптимальным является случай, когда все полные пути - критические...

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000-7000, и за 500-700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Расходы на рекламу

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.

Издержки производства – это денежные затраты на приобретение применяемых факторов производства. Самая эффективная модель производства с экономической точки зрения та, с помощью которой возможно сократить производственные издержки. Они определяются по выражению стоимости по совершившимся расходам.

Экономическая сущность издержек основывается на проблеме ограниченности ресурсов и альтернативности использования, т.е. применение ресурсов в данном производстве исключает возможность использовать его по другому назначению.

Отобрать самую приемлемую версию расходования факторов производительности и уменьшить ее издержки – одна из главных задач коммерсантов.

Внутренние (неявные) издержки – это затраты, которые отдает компания, самостоятельно используя принадлежащие ей ресурсы.

Денежные суммы, потраченные компанией для подрядчиков (работа, топливо, сырье) называют внешними (явными) издержками.

Виды издержек производства

Экономические издержки – это хозяйственные расходы, упущенные предпринимателем в момент производства. К ним можно отнести: ресурсы, покупки фирмы, ресурсы компании, не включенные обороты рынка.

Бухгалтерские издержки – это разные платежи, сделанные, дабы приобрести нужные факторы для изготовления. Бухгалтерские издержки это реальные траты, осуществляемые для покупки источников у внешних производителей. Их различают на прямые да косвенные издержки. Расходы, которые были потрачены только в ходе изготовления - прямые издержки. Косвенными издержками называются затраты, без которых компания не могла бы функционировать - косвенные издержки.

Альтернативные издержки – это траты, уходящие на создание продуктов, которые компания почему-то изготовлять не собирается. Издержки, которые могли бы существовать, но упущены - альтернативные издержки. Издержки способствуют увеличению во время подъема величины производства. Они являются индикатором оптимального размера производства в текущих условиях, ведь всем понятно, что производство никак не будет расширяться до бесконечности. Издержки можно разделить на:

Постоянные издержки (FC) – это затраты, которые фирма понесет независимо от объемов изготовления. К такому типу издержек относятся: имущественные налоги, деньги на оборудование, оплата труда, арендный платеж.

Переменные издержки (VC) – это те расходы предприятий, меняющиеся, если растет производство. К ним относятся: оплата трудов наемных рабочих, налоги и НДС, услуги транспорта, сырьевые траты, и т.д.

3 KPI для производства, которые работают без потери качества

Как определить издержки производства

Общие издержки (ТС или С). Их можно определить по следующим формулам: TC = FC + VC и ТС = f (Q).

Средние постоянные издержки (AFC) - AFC = FC/Q, где Q – число изготовленных изделий.

Средние переменные издержки (AVC) – объём переменных издержек, приходящий на единицу продукции, которую выпускает компания. Формула: AVC = VC/Q

Предельные издержки (MC) – издержки, привязанные к изготовлению дополнительной единицы продукции. Можно высчитать по нижеследующей формуле: МС = ΔТС / ΔQ = ΔVC / ΔQ.г8г

Как сократить издержки за счет оптимизации отходов производства

Способов заработать на отходах производства не так уж мало, если соблюдаются два условия: строгий учет отходов и рачительное их использование. В статье электронного журнала «Генеральный директор» об опыте реализации отходов рассказывают производители совершенно разных товаров – окон, пуховиков, муки, кондитерских изделий, электрических систем.

Как вести учет производственных издержек

Расходы, сведенные с процессом трансформации торговой активности – издержки обращения. Их возможно разделить на тесно связанные с прогрессом производства в функционировании обращения и те, которые вызываются куплей-продажей. Издержки выводятся из расходов, замечающихся во время движения товаров до покупателя и расходы, которые связаны с выработкой продукции, производством и продажами товаров в предприятиях общественного питания.

Статьи издержек обращения и производства:

Услуги транспорта.
Заработная плата работникам.
Социальная нужда.
Расходы на аренду и оборудование
Амортизация основных средств.
Ремонтные траты.
Упаковка и рассортировка товара.
Затраты на раскрутку.
Процентная плата займов.
Убыль отходов техники.
Топливные траты, газ, электроэнергия

Операционный счет , связанный с производственными издержками:


Начисление износа основных средств
Эксплуатация товаров
Наличные траты предприятий
Кредитные расходы предприятий
Задолженности по налогам
Отчисления на социальные страхования и обеспечения работников компании
Зарплата работникам
Затраты, входящие в транспортные издержки обращения
Нехватка товаров
Излишки в кассовых средствах
Недостача, ранее принятая за счет торговых предприятий
Издержки обращения, которые списываются на счет реализаций по окончании отчетного периода

Правила эффективного контроля издержек производства

Расходов станет меньше, если их учитывать. К примеру, компания может контролировать звонки по телефону, дабы уменьшить траты на телефонную связь. Сотрудники перестанут звонить по личным делам и тогда затраты уменьшатся.

Коллектив на работе должен устремляться к общей цели - уменьшить траты компании. Осуществив разговор с сотрудниками о том, как важно уменьшить расходы, можно получить рекомендации по экономии денег.

Необходимо систематизировать личные затраты в зависимости от объемов производства. Затраты разделяют на постоянные и переменные. Систематизировать переменные затраты возможно в зависимости от того, насколько легко их удастся скорректировать, когда поменяется активность на производстве. Реальные траты на материалы, например, увеличиваются или уменьшаются, реагируя на изменения объемов производства. А сократив штат, уменьшив зарплаты, возможно поправить трудовые траты. А вот прямые трудовые траты допускается поправить, только лишь если управление компании сможет принять соответствующие меры (сокращение штата, уменьшение зарплат, и т.д.). С другой стороны, руководству компании с трудом удастся уменьшить траты на аренду помещения,если произойдет спад объемов производительности.

Стараться отследить не только структуру расходов, но и причины их появления на предприятии. Если устранять причину неприятного роста расходов, можно устранить и сами расходы. К примеру, при высоких представительских расходах, узнать, почему уходит много денег фирмы: для увеличения клиентской базы, в ходе чего число успешно заключённых контрактов вырастает или потому, что контролирование за расходованием представительских средств не ведется.

Оптимизация управления затратами: 7 правил работы с издержками

Пути снижения издержек производства

Оптимизация производственных расходов

1. Складская логистика. Часто резервы, с помощью которых можно сократить издержки, находятся именно там. В частности, часто используется старое оборудование для контроля качества сырья. Были случаи, когда принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В последствии процесс производства нарушался, а затраты на энергию и использование сырья увеличивались. Если осуществить покупку нового оборудования, можно получить и сокращение затрат в производстве, и эффективную работу с поставщиками.

На различных предприятиях в связи с тем, что не хватало складских работников и время было ограничено, чтобы разгрузить вагоны, не проводили взвешивание вагонов с сырьем. В результате проверок было выяснено, что недовес составлял около 10%, а виноват был поставщик. Итог: потери на предприятии с объема закупки были больше, чем по зарплате работников.

Происходит и такое, что сырье может находиться под открытым небом. Сырье теряет свои химические свойства и во время производства нарушается технология. Данная проблема увеличивает объем сырья, которое требуется в момент изготовления и вызывает рост использования других ресурсов, к примеру, электроэнергию. Так же может получаться бракованные продукты.

2. Транспортная логистика. Внутренняя (перемещение по территории предприятия) и внешняя логистика предприятия (доставка сырья или готовой продукции) нередко бывает плохо организованна! Руководители часто сталкиваются с проблемами неэффективного использования транспортного средства.

К примеру, компания организовала работу с клиентами, определила самый маленький объем продаж, но не обговорила самый маленький объем поставки. Объем поставок очень важен, ибо цена при доставке существенно может повлиять на доход с заказа.

Проблемы, которые связаны с неоптимальным движением сырья и незаконченным продуктом – внутренняя логистика. Вот, например, сырье выгружалось к проведению входного контроля, затем его везли, чтобы подготовить к производству, а позже транспортировалось еще, чтобы попасть в цех. В результате следующей неорганизованной логистики, компания понесла затраты и потеряла сырье во время погружения и транспортировки.

В разных компаниях расходы, которые уходили на транспортировку сокращали, но за счет не слишком наглядных решений. Так, в одной фирме шоферы могли поехать на обед на рабочих машинах. И никого это не волновало. Автопарк в основном состоял из грузовых автомобилей и тракторов, поэтому стоимость таких поездок на обед значительно увеличивало расходы в фирме. В связи с этим, руководители компании совершили покупку микроавтобуса, с помощью которого могли возить сотрудников обедать. Вот несложный путь к уменьшению расходов.

3. Закупки. Несмотря на хорошие тендерные процедуры, это не сможет привести к автоматизации затрат закупочных действий. В этом виновата не только коррупция, которую, скажем, нигде не удалось абсолютно уничтожить. Суть проблемы часто исходит из организованности процесса, и если ее пересмотреть, то возможно получить уменьшение расходов. Давайте посмотрим возможные изменения:

Устранение излишней формализации. Бывает, что при максимальном регулировании контроля закупок, получается не высокий результат. Вся суть отдела по закупкам приводит обычному собиранию и записыванию бумаг. Но ведь самая главная суть работы сотрудников заключается в поиске хорошего поставщика и заключение с ним договора. В значительных фирмах каждое заседание комитетов по тендеру выходит за 15 и более закупок. Из этого понятно, что у работников служб закупок уходит куча времени, чтобы подготовить тендер, проанализировать поставщиков. Но детальная разработка каждой закупки невозможна в связи с недостатком времени.

Детально анализироваться может совсем не много закупок. Основным пунктом нужно определять поставщиков, которые находятся в приоритете у компании, ведь они могут обеспечить основной объем поставки с хорошими условиями. Нахождение альтернативных поставщиков исключает риск. На тендере можно вынести вопрос о наиболее хороших или не очень поставщиков и утвердить условия при работе с ним. Чьи условия окажутся более выгодными, тех поставщиков выберут.

Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. При совместной работе технических служба и службами закупок можно добиться уменьшении расходов. Определить необходимое изменение производственных показателей и подать другие вариации по требованиям к материалам, комплектующим. Данное действие поспособствует при планировании, выборе поставщиков, поможет узнать лучшую цену и качество при оптимизации расходов.

Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Провести анализ рыночной ситуации и найти поставщиков может независимая компания. На начальных этапах анализируется открытый источник, дабы составить полный перечень потенциальных поставщиков и определить общий уровень цен. Далее необходимо провести переговоры со сколькими-то потенциальными поставщиками о возможных ценах и условиях закупок. Это покажет руководящим должностям в фирме новую тендерную кампанию и приглашать более широкий круг. В данной ситуации можно обнаружить, что фирма может закупить материал гораздо ниже прежней.

Рассказывает практик
Вадим Афанасьев , ведущий аналитик ЗАО «Самарский кислородный завод»

В последние месяцы мы стали намного внимательнее работать с поставщиками, тщательнее анализируем цены закупаемых материалов, тем более что стоимость многих ресурсов снизилась.

У нас очень сложная логистика: применяется как мелко-, так и крупнотоннажный транспорт. Для перевозки и хранения жидкой продукции мы используем железнодорожный транспорт, а также множество мобильных и стационарных танкеров. К тому же в силу физических законов жидкие газы не могут долго храниться, и их потери необратимы. Поэтому оптимизации логистики и хранения мы сейчас уделяем огромное внимание. Все просчитываем до мелочей. Четкий прогноз продаж, производство максимально точного объема продукции, оптимальная доставка – везде экономим по чуть-чуть, а в масштабах предприятия это миллионы.

Государство преподнесло бизнесу «подарок» в виде роста тарифов на электроэнергию. Поэтому приходится заниматься вопросами энергоэффективности. Очень тщательно анализируем работу всего оборудования. Например, в нашем производстве используются воздухоразделительные установки, оптимизация работы которых уже дала ощутимое снижение расходов на электричество.

Стараемся экономить также на командировках. Ездим, только если это действительно необходимо и решение вопроса требует присутствия нашего сотрудника на месте. Вместо авиаперелетов пользуемся железными дорогами.

4. Производство. Учитывая, что большое количество компаний сокращают или останавливают проекты по инвестициям, советуем сконцентрировать внимание на направлении, которое сможет понизить расходы в момент производства, исключая учет собственного вложения.

Внедрение инструментов бережливого производства. Нет смысла останавливать внимание на методе бережливого производства. Хочется отметить, что во время практических действий он дает значительный экономический эффект, но для его внедрения может потребоваться много времени. Связана данная ситуация с тем, что результат сокращения в данной ситуации не происходит мгновенно, а достигается во время производственных изменений культуры персонала.

Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного их использования. В большинстве российских предприятиях скудно учитывается объем отходов и контроль за их использованием. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы при помощи незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.

Управленческие расходы

Управленческие расходы являются в основном постоянными, большую часть которых составляют прямые расходы – выплаты работникам, премия. Данные затраты составляют основной фактор роста или снижения некоторых других расходов в управлении: из-за роста численности рабочих могут повышаться арендная плата, транспортные услуги. Чтобы по максимуму снизить затраты управления, нужно регулировать затраты на сотрудников.

1. Сокращение расходов без сокращения численности работников. Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный нюанс – это краткосрочность достигаемого эффекта.

Потенциал сокращения сотрудников заключён в некоторых направлениях:

сократить административные расходы и расходы на транспорт, командировки и аренду;
сократить зарплату, стоимость медстраховки, затраты на корпоративы, пересмотр режима дня.

Все вышеперечисленные действия могут решить вопрос сокращения расходов без увольнения сотрудников.

2. Изменение организационной структуры

Один из инструментов по сокращению численности рабочих – изменение организационной структуры. Данная структура далеко не совершенна в российских компаниях. Она различается на «плоскую» наверху и «узкую» внизу.

Последствие большого количества рабочих, которые подчиняются генеральному директору - это «Плоская» структура. Обычно, количество таких людей достигает 7-10 человек, а иногда и 15.

Когда руководителями подчиняется не более трех начальников, тогда структуру называют «узкой» внизу. Данное действие приводит к проблемам, которые возникают между подразделениями по функционалу, между менеджерами по проектам и руководителями.

Для лучшей работы компании во время кризиса ей требуется более «плоская» структуры снизу. Этого достигается с помощью трех способов:

укрупнить структурные подразделения (объедение двух отделов);
сокращение промежуточных уровней управления (например, упразднение департаментов и подчинение начальников отделов непосредственно руководителю дирекции);
установление оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи – девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте).

Укрупнение структурных подразделений и уменьшение уровней управления позволят снизить затраты на начальников среднего звена – начальников отделов и управлений – при самом маленьком изменении объема выполняемых функций и без увольнения рядовых сотрудников. К примеру, в компании, которая руководит одним крупным холдингом удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.

3 способа снизить производственные расходы на 20% в течение одного года

Рассказывает практик

Андрей Евсеев , генеральный директор ЗАО «Тульский завод трансформаторов»

Весь производственный персонал у нас работает сдельно, поэтому снижение объема заказов автоматически привело к снижению сдельной оплаты труда (сами сдельные расценки остались прежними).

Для снижения расходов на оплату труда управленческого персонала введена сокращенная (четырехдневная) рабочая неделя (это же относится и к рабочим-сдельщикам). Дополнительный выходной все работники могут использовать по своему усмотрению, в том числе для подработки на стороне. На мой взгляд, сокращенная неделя лучше, чем неполный рабочий день, так как у людей высвобождается полноценный день.

Лишних работников среди управленческого и инженерного состава у нас нет, поэтому здесь сокращать некого. Что касается производственных рабочих-сдельщиков, то их можно было бы сократить, и тогда при сохранении общего фонда оплаты труда выросла бы средняя зарплата. Однако сами рабочие этого не хотят, опасаясь стать безработными.

3. Сокращение и перераспределение функций.

Функциональная оптимизация может осуществляться по некоторым направлениям.

Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и имеют плохую структуру. Если уменьшить уровень детализации отчетов, это приведет к сокращению на 20–30% и сможет повысить быстроту принятия решений в управлении.

Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат.

Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их на аутсорсинг. Примером может служить передача сторонней фирме функций по IT-поддержке и администрированию. Это дает эффект, поскольку в поиске новых клиентов некоторые из таких фирм снизили цены на свои услуги.

Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Рассказывает практик

Михаил Семенов, Генеральный Директор компании Qbik, Москва

Наша компания производит и устанавливает мобильные конструкции на ярмарках и фестивалях. Единицу такой конструкции (место для одного продавца) мы называем кубиком. Когда мы только открыли производство, установка одного кубика обходились дорого, поскольку расход материалов никак не учитывался. Постепенно мы начали работать над сокращением затрат. Организовали специальный научный центр, в который вошли архитектор, дизайнер, начальник производственной части и Генеральный Директор. Каждые две недели руководители подразделений опрашивают сотрудников на предмет каких-либо предложений или идей по оптимизации, а потом выносят их для обсуждения на общую встречу директоров в центре, которая проходит раз в месяц. Расскажу о некоторых реализованных идеях.

Стандартизация элементов кубика. Размеры и форма всех элементов кубика были стандартизированы и описаны в специальном регламенте. Например, были унифицированы передние и задние стойки кубика, что облегчило работу монтажников: сегодня им не нужно думать, какой столб и с какой стороны приладить. В результате сократилось время на сборку кубика. Кроме того, его размер стал компактнее (теперь он меньше на 15–20 куб. см) без потери функциональности.

Минимизация отходов при распиле брусьев и плит. Архитектор совместно с директором производственной части сопоставил стандартные рыночные размеры исходных материалов с деталями кубика. В итоге каждый брус, каждая доска и плита были расчерчены так, чтобы в отходы уходило не более 5% материалов. Например, раньше одной плиты OSB (англ. oriented standard board – ориентированно-стружечная плита) хватало только на создание пола. Теперь из нее можно сделать и пол, и стол. На изготовление столбов раньше полностью уходил целый брус, а сейчас остается материал и на ножку стола, что в масштабах производства сократило издержки на 4%. Способ распила всех видов брусьев и плит закреплен в регламенте, которого обязан придерживаться каждый сотрудник производства. Мы не выбрасываем 5% отходов – они используются для декора конструкций и ремонта кубиков.

Конструирование. Прежде мы изготавливали одинаковые кубики, которые выстраивались в ряд. А теперь собираем только первый кубик, а остальные пристраиваем к нему. За счет того, что у кубиков появились общие элементы (например, одна общая стенка), расход дерева сократился на 8%. К тому же единая конструкция прочнее сама по себе.

Повышение прочности конструкции. Руководитель производственной части на очередной встрече предложил оборудовать все столбы деревянными вставками. На одном из фестивалей мы убедились в эффективности этой идеи: во время града на кубики упало дерево, но это никак не сказалось на конструкции.

Многоразовое использование кубиков. Раньше при сборке кубиков использовались саморезы. Когда кубик собирали во второй раз, приходилось делать для саморезов новые отверстия, так как в старые попадала вода и разъедала конструкцию изнутри. Теперь мы все крепим при помощи болтов. Отверстия для них делаются в процессе производства и затем используются неоднократно. Время установки кубика сократилось на 20 минут, а лишних дыр больше нет. В будущем планируем усовершенствовать крепление.

Производство сопутствующих товаров. Когда мы застраивали фестивальную площадку в Монако, организаторы попросили установить не только кубики, но и качели для детей и другие элементы. Тогда у нас и появилась идея расширить производство. Теперь мы еще изготавливаем качели, столы и многое другое. Расширения мощностей и переналадки оборудования не потребовалось. Увеличились только объемы закупки дерева.

С февраля по июнь 2015 года работа нашего центра по оптимизации производственных затрат помогла снизить издержки почти на 14%. Теперь по каждому новому продукту, который запускается в производство, мы сразу составляем стандарт (как распиливать исходный материал, как собирать и пр.), чтобы не повторять ошибок, допущенных на заре выпуска наших первых кубиков.

Типичные ошибки, допускаемые в снижении издержек производства

Определить самые важные статьи затрат, которые надо сократить – одна из ошибок, которые характерные для предприятий. Руководство всегда знает о самых больших расходах фирмы. Но когда фирма увеличивается, бизнес усложняется и руководители не всегда могут изменить рост затрат в некоторых моментах. Фирма, к примеру, обращает внимание на самые явные, но не может заметить неоправданные затраты из разряда прочих.
Неверно определить, что несет самые значимые затраты – большая ошибка. Когда фирма стремится к минимальным расходам по производству, она может увеличить изготовление продукции, но не смочь ее реализовать. В итоге, желание уменьшить затраты производства на единицу продукции приведет к их увеличению из-за большого объема изготовления. Если заменить это действие, сократив затраты по производству, результативность вырастет.
Потерять индивидуальность и конкурентоспособность продуктов компании, если они являются качественными - пагубное последствие при сокращении затрат. Несмотря на то, что, сократив расходы, вы сможете получить увеличение доходов. Но в долгосрочный период данное действие нанесет фирме неоправданный вред. В частности, магазин стильных аксессуаров, возможно, выручит некую выручку при экономии подборки и обучении персонала. Но все же, такое экономное действие подорвет доверие к магазину и приведет к уменьшению покупателей.
Испорченные отношения с поставщиками, рабочими фирмы, в связи с неудобными условиями для их работы.
Потеря важных сотрудников при уменьшении расходов на важнейших участках.
Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Управление затратами - это область управленческой деятельности, средство достижения предприятием высокого экономического результата.

Оптимизация затрат - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Оптимизация затрат позволит сократить издержки, повысить доходы, тем самым увеличить эффективность своего бизнеса, найти скрытые резервы компании.

Решение по оптимизации затрат может находиться в следующих направлениях:

Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.п.).

1. Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства.
2. Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей.

Управление затратами на предприятии должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление затратами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Рассмотрим возможные пути оптимизации затрат в ООО «Континент».

Поскольку наибольший удельный вес в доходах от основной деятельности занимают доходы от регулярных грузоперевозках, за счет данных доходов и нужно увеличивать выручку от продажи, но не путем роста цен на перевозки, а путем роста объемов перевозок. Постоянный рост объемов перевозок необходимо обеспечивать за счет привлечения клиентов, пополнения парка новыми автомобилями воздушными судами, увеличения количества маршрутов, что соответственно приведет к увеличению грузоперевозок.

Увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий. С этой целью стоит рассмотреть расходы на маркетинг и рекламу. До некоторого времени реклама у компании отсутствовала вообще, что привело к тактическим и стратегическим потерям и некоторое время оказывало негативное влияние на продажи.

ООО «Континент» - национальный российский перевозчик, внутри страны у компании огромный потенциал для развития, поэтому в большей степени, компания должна уделить внимание развитию на внутреннем рынке.

Соответственно, приоритетное значение должны получить мероприятиям по продвижению бренда ООО «Континент» внутри страны. Грамотная рекламная кампания приведет к росту продаж.

Rпрод план. = 66.834.704 / 104.071.404 * 100% = 64,2%

Помимо традиционных форм рекламной активности требуется увеличение расходов на интернет-маркетинг, и как цель - увеличение доли заключения постоянных договоров ООО «Континент». Сайт - это отличный бизнес-инструмент, а создание сайта преследует собой четыре цели: укрепление общего имиджа предприятия, увеличение рекламной массы, размещение подробной информации о товарах и услугах и привлечение клиентов через всемирную сеть.

Информационные технологии - это один из основных факторов развития бизнеса. Информационные технологии являются надежным партером бизнеса, помогают решать многие актуальные задачи, такие как повышение эффективности организации бизнес-процессов и оптимизация расходов на их сопровождение, управление информацией, использование интеллектуального потенциала сотрудников для развития инноваций. В области информационных технологий в ООО «Континент» в 2015-2016 годах были реализованы важные проекты, которые позволили получить высокий экономический эффект и внесли свой вклад в общее улучшение сервиса компании, что нашло свое отражение в ряде международных рейтингов.

Поэтому, особое внимание стоит уделить расходам по статье «информационные технологии», которые являются стратегическим фактором инновационного развития ведущей российской компании. На данный момент к ключевому направлению развития, которым занимается ООО «Континент», относится внедрение новой системы учета доходов SIRAX. Благодаря оптимизации управления доходами прибыль компании повысится и в тоже время сократятся расходы.

Еще одна статья «информационных технологий», над которой стоит задуматься ООО «Континент» - это введение системы «Банк-клиент» для осуществления расчетов в иностранной валюте. На данный момент платежные поручения создаются в программе SAP ERP, распечатываются на бумажном носителе и доставляются курьером в банки. Ввод системы «Банк-клиент» позволит значительно оптимизировать работу с банками, добиться экономии времени, высвобождения сотрудников и сокращения расходов.

Планируемое снижение расходов в связи с вводом системы «Банк-клиент» с учетом увеличения затрат на приобретение системы составит 2%.

Рассчитаем возможную рентабельность продаж:

Rпрод план. = 64.928.172 / 102.071.404 * 100% = 63,6%

При вводе системы «Банк-клиент» и снижении расходов на 2% возможный рост рентабельности продаж составит 0,2%.

Еще одним направлением оптимизации затрат может быть предоставление скидок на постоянные заказы перевозок. Рассмотрим рейс Уфа - Сочи - Уфа. На данный момент это направление востребовано у заказчиков. Средняя стоимость доставки груза по данному маршруту составляет 107.500 рублей. Если заказчикам предоставить скидку в размере 10%, то в таком случае заказы увеличатся.

В случае увеличения доли продаж путем предоставления скидок и увеличения выручки, возможный рост рентабельности продаж составит 0,3%.

Одна из самых существенных статей себестоимости компании - ГСМ. Стоит рассмотреть пути снижения данных затрат. Основная проблема затрат на ГСМ состоит в постоянном повышении цен.

Во многих аэропортах России работает единственный топливозаправочный комплекс, и авиакомпании не имеют возможности выбора. В таких аэропортах отсутствует регулирование тарифов, и керосин дорожает гораздо быстрее.

В московском авиационном узле речь идет о незначительном росте цен (на 1,5-1,8%). В тоже время, по данным «Аэрофьюэлз-групп», в красноярском аэропорте Емельяново в ближайшие дни топливо подорожает на 8%, в Нижневартовске - на 9%. Топливозаправочные комплексы (ТЗК) аэропортов Челябинска, Перми, Нижнего Новгорода будут продавать керосин на 4,6-4,8% дороже.

Сегодня авиакомпаниям разрешено самим закупать и отдавать на хранение в аэропорты керосин. Поэтому целесообразно рассмотреть вопрос о хранении топлива в некоторых аэропортах. Такой вариант предполагает затраты на хранение, и в некоторых случаях доставку керосина к месту хранения. Но тем не менее, решение данного вопроса приведет к частичной минимизации затрат на заправку.

В аэропорту Уфа воздушные суда ООО «Континент» заправляются авиационным керосином по средней цене 15.000 рублей за тонну. В тоже время средняя цена авиационного керосина в аэропорту Норильска составляет 35.000 рублей за тонну.

Стоимость авиационного керосина в Норильске в «Арктур-Альянс» составляет 27.000 рублей за тонну. Услуги по хранению обойдутся компании в 5.000 рублей за тонну. Таким образом, заправка в Норильске может составить 32.000 рублей за тонну.

В 2016 г. затраты на авиаГСМ составили 7.709.676 тыс. руб. За счет оптимизации затрат на авиаГСМ плановое снижение расходов составит 8%.

Рассчитаем возможную рентабельность продаж:

Rпрод план. = 65.351.478 / 102.071.404 * 100% = 64,0%

В случае снижения расходов на заправку и экономии расходов возможный рост рентабельности продаж составит 0,6%.

Еще одним направлением оптимизации расходов компании может быть сокращение расходов на содержание персонала. Сокращение численности - один из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал.

В случае снижения расходов на содержание персонала возможный рост рентабельности продаж составит 0,4%.

Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

В основной статье расходов - лизинге воздушных судов ставка, по которой рассчитываются платежи по лизингу, является плавающей. Необходимо рассмотреть возможность перевода ставки из плавающей в фиксированную, либо достижением такой договоренности с лизинговой компанией, либо заключением соответствующей сделки с банком. В случае превышения фактического значения над фиксированной ставкой ООО «Континент» избежит излишних расходов на лизинговые платежи.

Кроме того, компания имеет дополнительные резервы для сокращения расходов. К примеру, в июле 2015 г. перевозчик стал спонсором футбольного детского клуба ЦСКА. На это тратится порядка 300 млн. рублей в год, при этом дивиденды составляют лишь 250 млн. рублей. Данные расходы не нужны для компании.

Рассчитаем возможную рентабельность продаж:

Rпрод план. = 64.784.704 / 101.821.405 * 100% = 63,6%

В случае отказа от спонсорства футбольного детского клуба ЦСКА возможный рост рентабельности продаж составит 0,2%.

В планируемом периоде выручка от продажи по сравнению с 2016 г. увеличится на 2.770.715 тыс. руб. и составит 104.842.119 тыс. руб. Темп прироста составит 2,71%. Затраты по плановым данным по сравнению с 2016 г. уменьшатся на 1.930.000 тыс. руб. и составят 35.406.701 тыс. руб. Темп прироста составит -5,17%. Прибыль от продаж в планируемом периоде по сравнению с 2016 г. увеличится на 4.700.715 тыс. руб. Темп прироста составит 7,26%. Планируемый рост показателя рентабельности продаж по сравнению с 2016 г. составит 2,7%.

Анализ является очень важной частью анализа организации. Именно выручка от продаж является целью существования коммерческого предприятия, так как ее положительное значение показывает социальную значимость вложенного в производство труда и материальных ресурсов. Доходы и расходы при рациональном использовании ресурсов, в свою очередь, создают определенные гарантии для дальнейшего существования и развития предприятия. В дальнейшем они будут являться источником формирования бюджетов, стимулом к обновлению выпускаемой продукции, расширению ассортимента услуг.

Заключение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимально возможной прибыли. В этих условиях успешно могут осуществлять свою деятельность только те предприятия, которые получают от нее наибольший экономический результат. Поэтому в настоящее время значительно возрастает роль анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, основная цель которого - выявление и устранение недостатков в работе предприятия, поиск и вовлечение в производство неиспользованных резервов.

Результативность анализа во многом зависит от его информативной базы. Основным источником информации для осуществления анализа результатов работы предприятия является бухгалтерская отчетность, в частности, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Анализ бухгалтерской отчетности - это процесс, при помощи которого оценивается прошлое и текущее финансовое положение и результаты деятельности организации. Однако главной целью при этом является оценка финансово-хозяйственной деятельности организации относительно будущих условий хозяйствования.

Делая вывод о проделанной работе, хочется еще раз отметить важность наиболее полного и достоверного изложения информации в бухгалтерской отчетности. Несоблюдение этих требований может привести к негативным последствиям как для самого предприятия, так и для заинтересованных лиц - кредиторов, акционеров, покупателей, поставщиков, и др.

Бухгалтерский учет и формирование бухгалтерской (финансовой) отчетности в России претерпевают в настоящее время все большие изменения, связанные с адаптацией к требованиям международных стандартов бухгалтерского учета. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность хозяйствующего субъекта финансировать свою деятельность на данный момент времени. Основными показателями для анализа являются: показатели деловой активности, рентабельности, эффективности использования основных фондов, ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.

На основе проведенного анализа бухгалтерской отчетности ООО «Континент» и выявленных тенденций развития предприятия сделаны следующие выводы:

1) Предприятие на конец исследуемого периода имеет чистую прибыль в размере 15575 тыс.руб., что на 901 тыс.руб. или 5,47% меньше прошлогоднего показателя
2) Сумма активов баланса выросла на 1,4%
3) Основной статьей актива баланса являются запасы, пассива - собственный капитал. Оборачиваемость материальных средств предприятия за исследуемый период повысилась на 6% и составила 406 дней
4) Анализ ликвидности и платежеспособности показал, что, несмотря на наличие у организации собственных средств, необходимых для текущей деятельности, предприятие не обладает ликвидностью, и в ближайшее время не сможет погасить свои краткосрочные обязательства.
5) Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о финансовой независимости организации, несмотря на то, что организация не имеет достаточного количества активов для покрытия краткосрочной кредиторской задолженности.
6) Рентабельность предприятия за исследуемый период снизилась под влиянием снижения суммы процентов к получению и увеличению управленческих, коммерческих и прочих расходов организации, а также увеличению сумм процентов к оплате
7) Анализ деловой активности ООО «Континент» позволил сделать выводы о том, что большой срок оборачиваемости материальных средств организации привел к образованию излишнего количества товарных запасов, а низкая скорость оборота собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.
8) Анализ показателей использования основных фондов организации также показал увеличение затрат предприятия и снижение эффективности использования основных средств предприятия.

Для повышения результатов работы предприятия и улучшения его финансового состояния руководству ООО «Континент» можно порекомендовать следующее:

- Увеличение выручки от реализации. Этого возможно добиться за счет проведения рекламной кампании, предоставления покупателям возможности покупать товары в рассрочку, предоставления коммерческих кредитов, а также за счет повышения качества обслуживания покупателей.
- Сокращение расходов предприятия. Для этого можно порекомендовать такие меры как: поиск поставщиков, предлагающих товары по более низким ценам; увеличения производительности труда офис-менеджеров; усиления контроля за списанием материалов расходных материалов, в частности, на монтаж кондиционеров.
- Оптимизация денежных потоков предприятия. Этого можно добиться, если сократить разрыв между отгрузкой товара и его оплатой, требованием своевременного погашения дебиторской задолженности, увеличением объема выручки предприятия.
- Увеличение абсолютной ликвидности баланса. Для этого нужно оптимизировать денежные потоки предприятия, а также своевременно погашать кредиторскую задолженность и задолженность по налогам.

Необратимые изменения всех сфер окружающей среды оказывают влияние на конкретные предприятия, и для того чтобы развиваться, руководителю необходимо принимать и реализовывать хозяйственные решения. Принятию управленческих решений предшествует анализ и оценка производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, позволяющие выявить основные взаимосвязи и взаимозависимости на предприятии.