Сопротивление изменениям в организации. Сопротивление организационным изменениям

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие гомеостаз.

Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы.

То есть люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Понятие "гомеостаз" первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 14.4) .

Таблица 14.4. Формы проявления сопротивления работников изменениям

Формы сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации. Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации. Экономические издержки изменений. Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности. Неумение адаптироваться к переменам. Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен.
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы.

Однако, кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 14.6).

Рис. 14.6. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ поля сил")

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению необходимо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению. Следующий шаг, по К. Левину, – анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений. Первый – увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, "эффектом сжатой пружины".

Второй – при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий .

Модель К. Левина представляет собой теоретическую абстракцию и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям, являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

принятие или непринятие изменения;
открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

В настоящее время достаточно трудно найти организацию, которая не переживала бы период изменений и внедрения нововведений. Новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих параметров деятельности организации.

Осуществление стратегических изменений в организации - чрезвычайно трудная задача. И, как показывают исследования специалистов, серьезные перемены в российских организациях начинаются при полном игнорировании вопроса о степени готовности к преобразованиям. Возникает естественное непонимание и недовольство со стороны работников организации. Причем люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни становятся активными сторонниками и проводниками новой стратегии в жизнь, другие - активными противниками или пассивными наблюдателями. Руководители среднего звена, которые являются одними из главных двигателей преобразований, практически оказываются выведенными из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные.

Целью настоящей темы является выявление главных причин сопротивления изменениям и рассмотрение основных подходов, способствующих их преодолению. Для этого мы сделаем следующее:

? раскроем суть термина «организационное сопротивление»;
? определим основные причины сопротивления организационным преобразованиям;
? рассмотрим стили руководства, способствующие устранению организационного сопротивления;
? установим уровень сопротивления стратегическим изменениям;
? проанализируем подходы, способствующие преодолению факторов сопротивления изменениям.

Любое, даже незначительное изменение, проводимое в организации, встречает сопротивление, и степень его влияния очень велика. Однако неясно, можно ли предвидеть, какое возникнет сопротивление, и заранее предпринять меры для его недопущения. Также не известно, есть ли возможность, используя какие-то подходы и методы, эффективно управлять сопротивлением.

Сначала выясним, что понимается под сопротивлением. Существуют различные определения данного термина.

Как отмечал в своей работе А.Н. Люкшинов, «сопротивление - естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен» .

«Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением»,- говорил Н. Алексеев .

И. Ансофф не останавливался на формулировке только одного определения. Он рассмотрел сопротивление с разных точек зрения и дал следующие его толкования.

1. «Многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен».
2. «С точки зрения анализа стратегии сопротивление - выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов».
3. «С позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой» 3 .

Определения Ансоффа раскрывают сущность термина, но, на наш взгляд, в них недостаточно отражен человеческий фактор. А носителями сопротивления, впрочем, как и носителями изменений, являются люди. Поэтому под сопротивлением мы будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Возможно, сопротивление переменам - неизбежное явление. Согласно мнению ряда специалистов, любое изменение устоявшихся методов работы создает сопротивление у всех работников, кого изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. В связи с этим необходимо установить, какие причины заставляют людей сопротивляться изменениям.

По мнению авторов популярного учебника «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, возникновения ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут.

Первая причина: человек может остро реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут последствия.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Новшества могут уменьшить полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой человеку работы.

Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число .

? перемены радикальны и решительны;
? перемены внезапны и неожиданны;
? перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
? чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
? причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
? предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Американские ученые Джон Коттер и Леонард Шлезингер систематизировали основные, на их взгляд, причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям перечислены в табл. 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Причины сопротивления изменениям

Причины сопротивлений	Полученный результат	Ожидаемая реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, предлагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкий уровень терпимости к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или знаниями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Остановимся на приведенных в табл. 4.2.1 причинах сопротивления.

Основной причиной эгоистического интереса является сопротивление людей изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: работники ставят собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако может привести к возникновению неформальных групп, которые постараются не дать изменениям осуществиться.

Неправильное понимание целей стратегии. Оно обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии (в основном из-за отсутствия достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии). Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Такая оценка связана с неодинаковым восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах стратегии как для организации, так и для каждого сотрудника.

Низкий уровень терпимости к изменениям. Многие считают, что не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление чаще всего проявляется при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Из сказанного можно сделать выводы, что основными причинами сопротивления изменениям являются:

? низкая информированность членов коллектива о предстоящих переменах;
? опасения относительно недостатка знаний и умений для выполнения новой работы;
? боязнь «личных» потерь (уменьшение влияния, лишение должности, полномочий и т.д.).

Что касается России, то к перечисленным причинам можно добавить следующие:

? консервативные взгляды людей старшего поколения;
? недостаточность образования;
? опасение потерь в заработной плате;
? страх быть уволенными.

Профессор О.С. Виханский считает, что на процесс устранения сопротивления изменениям существенно воздействует стиль проведения изменений.

При разрешении конфликтов, возникающих во время проведения изменений, высшие менеджеры могут использовать следующие стили руководства:

конкурентный стиль - упор делается на силу, настойчивость, утверждение своих прав, поскольку разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения - руководство демонстрирует слабую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса - руководство умеренно настаивает на применении его подходов к разрешению конфликта и не слишком стремится к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления - руководство желает сотрудничать при разрешении конфликта и вместе с тем не особенно настаивает на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества - руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации .

При выборе стиля руководства необходимо учитывать характер конфликта. Конфликты бывают конструктивные и деструктивные, поэтому в зависимости от возникших проблем и сил сопротивления руководитель должен выбрать наиболее приемлемый для разрешения конфликтов в данной ситуации стиль проведения изменений.

Легко распознаваемое сопротивление применению стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и тупиковыми ситуациями на всех уровнях, поскольку каждая группа пытается отстоять свои интересы, используя в этих целях сам процесс изменений. При этом возможна оппозиция по отношению к конкретному изменению. А чаще всего изменения вызывают постоянное и неизбежное напряжение в отношениях между отдельными сотрудниками, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Так считают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов.

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужное русло.

Сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и организационному (системному).

Уровень индивида. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит в первую очередь в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве. Таково мнение Н. Алексеева.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменениям, полагают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал.

Уровень группы. Сотрудники со схожими взглядами на проблемы, существующие в организации, обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентирам. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию организации. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Приведем мнения Зуб, Локтионова, Алексеева и по другим вопросам.

Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться следующее: передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых непосредственно затрагивают стратегические изменения; проведение семинаров и дискуссий, в которых участвовала бы группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Организационный (системный) уровень. На этом уровне сопротивление возникает из-за отсутствия в организациях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменениям. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких, как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Уровни сопротивления стратегическим изменениям в организации изображены на рис. 4.2.1.

Рис. 4.2.1.

1 - уровень индивида; 2 - уровень группы;
3 - уровень организации

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых можно существенно уменьшить и даже полностью устранить сопротивление.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, работник должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший авторитет, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем шире возможности для успешного проведения изменений.
4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа привлекательна для ее членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, причем игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменений, в которых участвуют отдельные руководители, объединены во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность перечисленных факторов иллюстрирует рис. 4.2.2, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

Известный «гуру» менеджмента, родоначальник стратегического управления И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами - введение изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Рис. 4.2.2. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

? провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
? сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
? следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
? после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.
2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистых стратегических изменений посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивного воздействия, которая при этом требуется, будет ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев организации. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и не требуют пристального внимания руководства. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Этот подход наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

3. Кризисное управление. В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях появляется угроза выживанию организации, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» организации.

Если ключевым менеджерам не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей организации остаются следующие варианты:

? попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и действовать, не дожидаясь его начала;
? смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей»;
? сымитировать искусственный кризис, обычно заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованны. При третьем на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а кроме того, возникают серьезные этические трудности, поскольку искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом решений, принятых руководством, и увеличивает шансы на счастливый исход.

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления,- подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принуждению, однако для реализации адаптивного подхода его не хватает, но дающий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики этого подхода таковы:

? длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, то подход применяется принудительно, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, данный подход приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название «аккордеон»;
? метод «аккордеона» основан на использовании модульного подхода (процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов);
? при данном подходе не придерживаются общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов, напротив, эти два процесса идут параллельно;
? сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток метода «аккордеона» - высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Метод «аккордеона» предпочтителен во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество, по мнению И. Ансоффа, заключается в том, что метод позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Преимущества и недостатки описанных подходов с учетом позиции Ансоффа представлены в табл. 4.2.2, из которой следует, что наиболее предпочтительный подход выделить сложно в силу достоинств и недостатков каждого из них.

Таблица 4.2.2

Сравнение методов внедрения перемен

	применения	Достоинства	Недостатки
Принудительный	Повышенная срочность	Быстрота перемен	Сильное сопротивление
Адаптивный	срочность	Несущественное сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза функционированию	Несущественное сопротивление	Большой дефицит времени, риск неудачи
Метод «аккордеона»	Умеренная срочность, периодически повторяющиеся изменения	Несущественное сопротивление, подгонка ко времени, комплексное изменение способностей	Сложность

Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры. Этот метод уместен в том случае, когда ясно, что кто-то что-то теряет в результате изменения и поэтому может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может преддожить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
5. Кооптация. Данный метод означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование. Такой метод применяется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение. Это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 4.2.3.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 4.2.3

	использовать	Достоинства	Недостатки
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, в которых инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств, а другие имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь

Продолжение

	использовать	Достоинства	Недостатки
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, в которых другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем
Принуждение Для ситуаций, в которых необходима быстрота и инициаторы перемен обладают значительной властью		Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

Последний метод, как, впрочем, и принудительный метод И. Ансоффа, заставляют нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике. В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях.

Можно принудить раз, другой, но в конце концов руководитель может потерять авторитет в глазах служащих. Как показывает практика управления, самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Мы склоняемся к тому, что руководителям организаций при проведении изменений не стоит применять какой-то один подход к преодолению сопротивления. Чтобы стратегия организации была успешно реализована, менеджерам необходимо умело сочетать рассмотренные методы в различных комбинациях, реально учитывая все достоинства и недостатки каждого из них.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под организационным сопротивлением?
2. Перечислите основные причины сопротивления организационным изменениям.
3. Перечислите причины сопротивления переменам. В чем состоят отличительные особенности каждой из причин?
4. Что влияет на процесс устранения сопротивления изменениям?
5. Назовите стили руководства, которые могут использовать менеджеры во время проведения преобразований.
6. Охарактеризуйте основные уровни сопротивления изменениям: уровень индивида, уровень группы, организационный уровень.
7. Перечислите и кратко объясните факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
8. Расскажите о подходах к преодолению сопротивления изменениям.
9. Почему метод «аккордеона» наиболее предпочтителен в борьбе с сопротивлением переменам? Назовите его основной недостаток.

Литература

1. Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономи- ки//Консультант директора. 2003. № 16 (196). С. 2-7.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2002.
4. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2003.
5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
7. Маккей X. Как уцелеть среди акул (определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)/

Маккей X. Деловая стратегия: Концепция, содержание, симво- лы/Пер. с англ. Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 1993.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Сопротивление - это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление - это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа - это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент - инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Политические причины

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

Решение принимают по принципу "нулевой суммы". Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную "базу", а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах. Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в "разворованном" бюджете. Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название "технический".

К ним относятся:

Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название "культурологические".

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент - оглядка в прошлое. И третий - слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но "подводных камней" много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом. Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем "твердолобых", то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде. И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

Оглядка в прошлое. "А раньше было лучше..." - любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше - еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям - индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что "твердолобые" задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап - это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.

Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

Готовность к нововведениям.

Приспособленность к новым условиям.

Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям - как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от "заскоков" руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением "консервной банки"? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно "сварить кашу". А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать "палки в колеса". Причем как в открытой форме, так и с помощью метода "ножа в спину". Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было "лирическое отступление". Вернемся к нашим типам личности:

"За реформы". Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное - умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

"Вроде бы за". Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

"Хочу, но не знаю". Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию - это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

"Сквозь зубы". тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

"Толка нет". От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников - это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

"Моя хата с краю". Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

"Слепцы". Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

"Злые, но молчаливые". Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

"Пассивные противники". Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

"Активные противники". Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив. И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых. Проще набрать новых людей и обучить их "под себя", чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент - это анализ положения. Это "планерка", на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ. Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное - уметь грамотно отвечать на них. Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент - это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

Экология познания. Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Что такое сопротивление изменениям, откуда оно берется и как его преодолеть?

Отрицание, злость, торг…

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами. Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего. По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности.

Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности. Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке). И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» - это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление.

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.

До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения.

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

1. Отторжение

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» - так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

2. Сопротивление

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

3. Анализ

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» - это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах.

4. Заинтересованность

После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.

5. Принятие

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

Как этим управлять?

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Люди

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:

A. 2% - «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)

B. 14% - «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C. 34% - «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D. 34% - «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)

E. 14% - «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F. 2% - «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.

16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».

34% (D) - инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.

14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

Мотивация

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Информирование

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более. В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки.

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям. опубликовано

Присоединяйтесь к нам в

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

наличие достаточного авторитета - формального или неформального;
обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.