Первый этап в технологии управления персоналом - набор, отбор и найм персонала. Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих требованиям вакантных рабочих мест, обладающих профессиональными и личностными качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Набор персонала заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отобрать людей, максимально соответствующих требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Значение отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого можно было бы вкладывать средства для его подготовки и развития, с одной стороны, и заинтересованностью потенциального работника в экономическом благосостоянии, социальном статусе, самоактуализации в профессиональной деятельности, с другой. При отборе торгового персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая определенную организацию и вид деятельности. Так, в США действует принцип «человек для рабочего места», в Японии рабочее место приспосабливают к человеку, в России, как правило, работника подбирают под набор должностных обязанностей и видов работы.

Развитие любой организации неразрывно связано с эффективностью проведения процедур набора, отбора и найма персонала, однако руководители и специалисты по управлению персоналом очень часто сталкиваются с трудностями при обеспечении потребностей организации в необходимых кадровых ресурсах. Это связано с тем, что при проведении отборочной процедуры следует понимать, что данная деятельность не должна рассматриваться просто как выбор подходящего работника для выполнения определенных функций и должностных обязанностей. Отбор персонала должен соответствовать общему контексту программ, реализуемых в сфере управления персоналом, а новые сотрудники должны быть способны вписаться в сформировавшуюся организационную и социальную структуры организации, усвоить систему норм и стандартов поведения, доминирующие ценности, т.е. корпоративную культуру данной организации.

Для проведения процедуры отбора многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных отбора, затем окончательный, применяя при этом различные методы - от изучения резюме и различных документов до медико-психологических методов.

В последнее время развитие общества приводит к усложнению обязанностей, выполняемых работниками, что ведет к тому, что в пределах досягаемости может не находиться необходимых кандидатов. В том случае, если предъявляемые к нанимаемому работнику требования будут чрезмерными, поиск кандидатов на вакантные должности окажется длительным, дорогостоящим и может не привести к нужным результатам.

В мелких организациях набором персонала занимается непосредственно сам руководитель. В крупных - менеджеры но управлению торговым персоналом. При отсутствии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных кадровых агентств.

Успешность отбора персонала в кадровых агентствах зависит:

  • 1) от знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, корпоративной культуры;
  • 2) знания характера вакантной должности, сферы ответственности нанимаемого работника.

Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, какие факторы влияют на процедуру набора персонала, из каких источников целесообразно набирать кандидатов, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

На рис. 6.1 представлены основные стадии технологии отбора и найма персонала.

Рис. 6.1.

Процесс набора персонала подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды , они во многом определяют его параметры.

К факторам внешней среды относят:

  • - законодательные ограничения , поскольку государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в процессе привлечения потенциальных работников в организацию. Законодательные ограничения относятся к организациям различных форм собственности и фиксируются в нормативно-правовых документах, таких как Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ. Примерами законодательных ограничений могут выступать запрет на дискриминацию претендентов на занятие вакантной должности по расовому, национальному, религиозному, половому признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными возможностями;
  • - ситуацию на рынке труда , которая определяет стратегию привлечения персонала в организацию (сколько представителей требуемой квалификации присутствует на рынке труда, каков состав рабочей силы, имеется ли избыток или недостаток специалистов);
  • - месторасположение организации , которое влияет на диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относят:

  • - кадровую политику организации , т.е. стратегию, принципы и направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (например, долговременный или кратковременный найм на работу), преобладающий тип кадровой политики (открытая или закрытая);
  • - образ организации , т.е. то, насколько она считается привлекательной как место работы;
  • - тип корпоративной культуры в организации, под которой понимается совокупность норм, правил поведения, традиций и обычаев, существующих в организации.

Перечисленные факторы определяют скорость, интенсивность и направления набора персонала.

Рассмотрим теперь источники привлечения персонала в организацию.

При поиске и наборе новых работников для организации возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники набора персонала) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (средства извещения).

Выделяют два источника набора персонала: внешний (из людей, не связанных с организацией) и внутренний (из резервов самой организации).

Преимущества внешних источников набора персонала:

  • - выбор из большого числа кандидатов;
  • - появление новых идей и методов работы, приток «свежих сил»;
  • - возможности для привлечения профессионалов;

меньшая вероятность возникновения интриг внутри организации;

  • - удовлетворение количественной потребности в персонале;
  • - снижение издержек, связанных с обучением работников.

Недостатки внешних источников набора персонала:

  • - необходимость адаптации новых сотрудников и долгий период привыкания;
  • - изменение социально-психологического климата в коллективе;
  • - затраты, связанные с набором и последующей адаптацией новых работников;
  • - не всегда возможно оценить личностные качества и организационные способности новых работников;
  • - возможность возникновения «карьерных тупиков» для персонала, работающего в организации.

Преимущества внутренних источников набора персонала:

Руководство и сотрудники имеют представление о профессиональных, деловых и личностных качествах кандидата на занятие вакантной должности, знают его достоинства и недостатки;

повышение мотивации собственных сотрудников, которые видят пример реализованных возможностей коллег;

  • - появление у работников организации возможностей для карьерного перемещения;
  • - сокращение затрат, связанных с набором персонала;
  • - быстрый поиск кандидатов.

Недостатки внутренних источников набора персонала:

  • - ограниченные возможности для выбора кадров;
  • - отсутствие притока «новых сил», новых идей и методов работы, застой в организации;
  • - не удовлетворяется количественная потребность в персонале;
  • - усложнение взаимоотношений работников;
  • - снижение качества работы из-за нежелания отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

Методы набора из внешних источников: рекрутинговые агентства; службы занятости; СМИ; Интернет; учебные заведения; с помощью сотрудников, клиентов; случайные претенденты.

Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс и ротация.

Процесс набора и отбора персонала включает несколько последовательных этапов (рис. 6.2).

Планирование персонала предполагает, что, с одной стороны, необходимо знать, какие цели и задачи будут реализовывать работники (данная информация может быть получена посредством анализа содержания работы) и, с другой стороны, какой тин исполнителя нужен для конкретного вида работы, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать.

Этапы деятельности но подготовке к отбору персонала:

  • 1) анализ содержания работы;
  • 2) описание характера работы и разработка должностных инструкций;
  • 3) разработка требований к персоналу.

Под анализом содержания работы понимается процесс систематического и подробного исследования работы по выявлению наиболее существенных ее характеристик и параметров. Такой анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются для описания работы (обязанностей, ответственности, прав работника) и составления профессиограмм и психограмм.

Профессиограмма (от лат. professio - «специальность» и gramma - «запись») - это система признаков, описывающих определенную профессию, а также перечень требований и норм, предъявляемых этой профессией к работнику.

Профессиограмма может включать в себя психограмму, т.е. перечень собственно психических качеств, которые необходимы для успешного выполнения профессиональной деятельности. Таким образом, психограмма - это портрет идеального профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.

Рис. 6.2.

На задачу, которая подразумевает определение обязанностей, ответственности и методов выполнения работы;

на работника, которая заключается в определении характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения им своих обязанностей.

При этом могут использоваться различные методы :

Наблюдение, которое применяется для анализа простых рутинных работ, часто используется в комбинации с другими методами и может быть сплошным (обследованию подвергаются все единицы изучаемой совокупности) и несплошным (обследованию подвергается лишь часть единиц изучаемой совокупности, например, при выборочном наблюдении информация отбирается в произвольные, случайные интервалы времени за время полного рабочего цикла);

мнение непосредственных исполнителей и руководителей, что позволяет достаточно глубоко изучить содержание работы, но вместе с тем является субъективным методом, поскольку одни и те же рабочие операции и виды работ по-разному воспринимаются разными исполнителями и руководителями;

Метод систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов и требований к содержанию работы (табл. 6.1) является более объективным методом за счет его структурированности и возможности охватить различные трудовые процессы и рабочие операции.

Таблица 6.1

Контрольные вопросы и требования для анализа и систематизации

информации о работе

Контрольные вопросы

Блок 1. Ключевые слова

Какая работа выполняется, где и как, каким образом?

Блок 2. Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, работниками других отделов, клиентами

Блок 3. Ответственность

Ответственность за оборудование, подчиненных, финансовая ответственность

Блок 4. Требования, предъявляемые работой

Требуемые навыки и опыт, способности, физические данные, состояние здоровья, социальные навыки, уровень мотивации, производительность труда

Блок 5. Условия труда

Физические условия и окружающая среда, социальные условия и коллектив, экономические условия, в том числе оплата труда

Блок 6. Проверка выполнения работы

Проверка выполнения работы исполнителем и руководителем

На основе анализа содержания работы описывается характер работы и составляется должностная инструкция, которая выступает основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между работниками и установление взаимосвязей различных должностей.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и обязанности, ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности в определенной должности. Должностные инструкции взаимосвязаны с Положением о структурном подразделении, поскольку функции и обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всего подразделения. Неполное или нечеткое определение прав и обязанностей сотрудников приводит к несогласованности их действий и ведет к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы управления человеческими ресурсами (управления персоналом), утверждает руководитель организации. Они могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует данный работник.

На следующем этапе разрабатываются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы (с учетом требований профессиограмм и психограмм).

Для того чтобы система отбора персонала была результативной, необходимо использовать надежные и валидные методы отбора.

Все методы отбора персонала условно можно разделить на две группы:

  • 1) пассивные методы, к которым относят изучение резюме, личных дел и рекомендаций кандидатов на вакантные должности, анкетирование;
  • 2) активные методы включают собеседование, диагностику профессиональных компетенций, профильные бизнес-кейсы.

Рассмотрим более подробно перечисленные методы.

Резюме (от фр. resume - «краткое изложение», «обзор», «сводка») - это документ, который содержит информацию о профессиональных навыках и умениях, опыте работы, образовании, деловых и личностных качествах, требуемую при рассмотрении кандидатуры человека для найма на определенную должность. Главная цель резюме - эго обратить на себя внимание работодателя, сформировать у него благоприятное впечатление и получить приглашение на собеседование . Включать в резюме следует только ту информацию, которая непосредственно связана с будущей работой.

Основные разделы резюме сводятся к следующим.

  • 1. Персональные данные: Ф.И.О., телефон, e-mail, дата рождения.
  • 2. Цель резюме - вакансия, на которую претендует кандидат.
  • 3. Образование: в обратном хронологическом порядке указываются учебные заведения, факультет, специальность, направление, квалификация по диплому.
  • 4. Дополнительное образование: программы переподготовки, повышения квалификации, стажировки, тренинги, семинары (только те, которые имеют непосредственное отношение к выбранной вакансии).
  • 5. Опыт работы: в обратном хронологическом порядке указываются сведения о предыдущих местах работы (если мест работы было много, то за последние три - пять лет), такие как название организации, сфера ее деятельности, должность, круг обязанностей.
  • 6. Дополнительная информация: сюда можно включить любую информацию, которая повышает ценность соискателя в глазах работодателя, например, знание иностранных языков (какие языки и степень владения ими), навыки работы на ПК (с указанием применяемых программных средств), наличие водительских прав, личностные качества, готовность к командировкам и ненормированному рабочему дню, хобби и увлечения и пр.

В настоящее время широкое распространение получили интернет- резюме, которые, люди ищущие работу, заполняют по определенному шаблону и размещают на специализированных сайтах рекрутинговых агентств. В Европе и США также популярны видео-резюме, представляющие собой короткие видеоролики, в которых кандидат рассказывает о себе, своих достижениях, навыках, профессиональных устремлениях.

Вопросы терминологии

В настоящее время в России часто в качестве синонима резюме используется понятие curriculum vitae , сокращенно CV (от лат. - «жизнеописание», «ход жизни») - документ, описывающий жизнь, профессиональные навыки и достижения соискателя. Вместе с тем, следует отмстить, что СУ, как правило, содержит подробную информацию о кандидате и занимает с десяток страниц. В США, Канаде и европейских странах СУ часто используют в научных и медицинских кругах, в него включают список наиболее значимых публикаций, научных трудов, стажировки, профессиональные достижения. Иногда в CV могут быть включены тексты некоторых научных работ, и в этом случае его объем может достигать нескольких десятков или даже сотен страниц. Таким образом, от резюме CV отличается объемом, той информацией, которая излагается, и пишется кандидатами на более высокие посты, научными сотрудниками, университетскими профессорами. В большинстве случаев при трудоустройстве достаточно краткого резюме, занимающего не более одной-двух страниц, в котором отражены образование, опыт работы, личностные качества кандидата на вакантную должность и некоторые дополнительные сведения, имеющие отношение к работе. Также к резюме можно добавить сопроводительное письмо (англ, covering letter) - дополняющее, поясняющее служебное письмо, которое прилагается к пакету документов, направляемых при поступлении на работу. Сопроводительное письмо тоже по объему должно занимать не более одной страницы.

Анкета при приеме на работу (от фр. enquete - «расследование») представляет собой опросный лист, содержащий перечень вопросов, интересующих работодателя.

Анкета может включать следующие вопросы:

  • - общая информация о кандидате: Ф.И.О., контактные данные, адрес, дата рождения, семейное положение;
  • - сведения об образовании;
  • - сведения о профессиональных и коммуникативных компетенциях;
  • - сильные и слабые стороны соискателя;
  • - увлечения.

Метод интервью (собеседования) получил широкое распространение в конце 1980-х гг. при наборе и отборе персонала, в первую очередь того, деятельность которого предполагает интенсивные контакты с различными клиентами, в том числе «трудными». Опытный интервьюер даже по лаконичным ответам собеседника может сделать достаточно обоснованные выводы о следующих особенностях кандидата на вакантную должность:

  • - добросовестный ли и ответственный он человек;
  • - в достаточной ли степени он толерантен или же, напротив, нетерпим к другим людям;
  • - имеет ли он склонность к конфликтам, какого рода ситуации являются для него провокационными и какие стратегии поведения он применяет при разрешении конфликтных ситуаций;

сумеет ли он «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру и сработается ли с руководством;

имеет ли какие-либо завуалированные, латентные психические нарушения и аддикции (от англ, addiction - «зависимость»), например химические аддикции, интернет-зависимость.

Вместе с тем, следует отметить, что не существует «хороших» или «плохих» кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие для работы в конкретной компании и должности (исполнителя или организатора), «под» определенного руководителя и в конкретный период времени (кризисный или стабильный).

Соответственно, конечной целью собеседования будет ответ на вопросы, в какой степени подходит человек под необходимые для работы критерии, заинтересован ли он в данной работе, способен ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим из претендентов.

К недостаткам собеседования следует отнести то, что интервьюер может давать оценку интервьюируемого по первому впечатлению и собеседования часто проводятся неспециалистами.

Основные умения интервьюера:

  • 1) задавать вопросы;
  • 2) контролировать ход собеседования;
  • 3) умение слушать (адекватно воспринимать и анализировать услышанное);
  • 4) составлять суждения и принимать решения.

Вопросы практики

В качестве примера рассмотрим широко применяемую при собеседовании технику «Разговор ни о чем».

Представьте себе ситуацию, когда вы куда-то долго едите в поезде. Рядом оказываются попутчики, и обычно завязывается разговор, который может длиться часами. Темы разговора меняются, он «затухает» и возобновляется вновь. Когда поезд прибывает в пункт назначения, люди расстаются и если их спросить, о чем они разговаривали в течение всей поездки, они, как правило, ответят - «ни о чем». Но эта «пустая» беседа позволяет сформировать достаточно полное представление о характере человека, его жизненных принципах и ценностных ориентациях, т.е. о том, что наиболее значимо для интервьюера, подбирающего кандидатов на вакантные должности.

Когда при проведении интервью человеку задают вопросы о его функциях, обязанностях и полномочиях на предыдущем месте работы, причинах его увольнения, пожеланиях к новому месту работы, человек всегда напряжен, поскольку понимает, что его оценивают на основании этих ответов. В такой ситуации интервьюируемый старается давать социально желаемые ответы, приукрашивать информацию. Если интервьюер не обладает умением «читать между строк» и развитым эмоциональным интеллектом (Emotional Intellect - EQ ), он может сделать неправильные выводы и отказать в работе компетентному кандидату с нужными психологическими характеристиками, из-за того, что тот не смог себя грамотно позиционировать или же принять на работу недостаточно подходящего кандидата.

Возможно выделить несколько тем, обсуждая которые, люди склонны отключать «фильтры» и вести себя более естественно:

  • - отдых или отпуск;
  • - родители и дети;
  • - домашние животные;
  • - хобби;
  • - места нашего детства.

Когда в разговоре затрагиваются эти темы, у человека меняется мимика, взгляд становится более рассеянным, дыхание более спокойным, т.е. снижается критичность, убираются «фильтры» и снижается уровень психологической защиты.

Вместе с тем для интервьюера возникает вопрос о том, как спровоцировать респондента затронуть в беседе данные темы, поскольку они имеют личностную окраску и их не принято обсуждать с малознакомыми людьми. Если же интервьюер станет сразу же задавать личные вопросы, то это приведет к еще большей активизации «фильтров» у интервьюируемого, и он подумает примерно следующее: «А зачем ему (ей) хочется узнать об этом, понятно, что психологические приемы использует, зубы заговаривает, подловить на чем-то хочет, ну сейчас расскажу...» и придумывает что-либо имеющее мало общего с реальностью.

Поэтому интервьюеру следует внимательно слушать респондента, который, как правило, рассказывая о работе, мимолетно может коснуться одной из этих тем. Задача интервьюера: уловить этот момент и направить беседу в нужное русло. Или же можно задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме, например, личные качества, хобби.

Второй вопрос, возникающий при использовании дайной техники, - этичность такой формы проведения интервью, не является ли это «залезанием иод кожу», попыткой неумелого применения психоанализа? На это следует ответить, что человек рассказывает о себе только то, что он хочет, а интервьюер внимательно его слушает и делает соответствующие выводы на основе поступающей информации. Если же целенаправленно не применять техники скрытого гипноза и нейролингвистического программирования - NLP , то трудно заставить адекватного человека говорить о том, что он хочет скрыть от окружающих людей.

Приведем пример анализа информации, получаемой при помощи техники «Разговор ни о чем».

Так, в рассказе об отдыхе или отпуске наиболее диагностичными являются следующие моменты:

  • - критерии выбора места и времени проведения отпуска свидетельствуют о самостоятельности и независимости человека при принятии решения, отражают его отношения с членами семьи, в какой степени он находится под их влиянием, считается ли с их мнением или, напротив, навязывает свое;
  • - выбор спутников для отпуска: едет отдыхать с членами семьи, друзьями или же человек устал от привычного окружения, предпочитает проводить отпуск один и знакомиться с новыми людьми, что тоже свидетельствует о предпочтениях человека, является ли он «командным игроком» или «волком-одиночкой»;

выбор способа отдыха - ориентация на активный (много переездов, экскурсий, увлечение экстремальными видами спорта) или пассивный (лежание на пляже, all inclusive ) отдых, стабильность (ездит в одно и то же излюбленное место) или новизну (стремление объездить весь мир и посетить как можно больше туристических достопримечательностей), самостоятельное планирование маршрута или же приобретение тура через туроператора, требования к уровню комфорта, что является индикатором того, насколько человек будет требователен к условиям труда и рабочему месту, склонен ли он к риску, новаторству или даже авантюризму, предпочитает ли он подстраиваться под ситуацию или менять ее под себя;

  • - отношение к людям вокруг себя (спутникам, местным жителям), высказывания о представителях различных национальностей и культур свидетельствуют о системе ценностей применительно к взаимоотношениям людей, степени толерантности и гибкости, характеризуют модель поведения по отношению к людям, которые не входят в круг «своих»;
  • - интерес к новому, способность приспосабливаться к новым условиям (климат, еда, местные обычаи и традиции) отражают то, как быстро человек вникнет в специфику деятельности новой компании, насколько он обучаем.

Одним из наиболее эффективных методов отбора персонала является собеседование по компетенциям, в ходе которого кандидату на вакантную должность предлагается рассказать о различных рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности. С помощью специальных вопросов возможно выяснить, обладает ли претендент теми коммуникационными и управленческими компетенциями, способностями и личностными качествами, которые требуются для данной должности. Например, предложить привести пример удачно или неудачно принятого им решения; описать конфликтную ситуацию на прошлом месте работы и то, каким образом ему удалось ее урегулировать, рассказать о сложном проекте, в котором он принимал участие. Проанализировав поведение человека в конкретных рабочих ситуациях, его умение взаимодействовать с различными типами клиентов, решать деловые и межличностные конфликты, возможно с большой долей вероятности предсказать его поведение в будущем. Кроме того, сопоставив степень совпадения выявленных компетенций с профилем должности, можно сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов и выбрать наиболее подходящего.

В настоящее время при отборе персонала часто применяют профильные бизнес-кейсы - примеры рабочих ситуаций, решение которых дает возможность выявить и оценить ключевые для данной должности компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод является надежным при условии грамотно подобранных рабочих ситуаций.

Историческая справка

Метод кейсов (конкретных ситуаций, ситуационного анализа) был впервые применен в Гарвардской бизнес-школе (Hatvard Business School) в 1924 г. Преподаватели бизнес-школы осознали, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Первым вариантом решения данной проблемы было проведение интервью с ведущими практиками бизнеса и оформление подробных отчетов, в которых описывались проблемные ситуации, с которыми они сталкивались в своей деятельности. Затем обучающимся давались описания этих ситуаций, для того чтобы они попытались индивидуально или в ходе коллективного обсуждения найти наиболее приемлемое решение .

В 50-х гг. XX в. бизнес-кейсы получили широкое распространение в Западной Европе. В России в конце 90-х гг. XX в. стали применять для бизнес-обучения переводные кейсы. Российская компания «Решение: учебное видео» в этот же период времени выпустила игровой учебный видеокейс, в котором профессиональными актерами разыгрывались различные ситуации, заимствованные из практики российских компаний. Создатели видеокейса утверждали, что обучающиеся получают возможность «присутствия» на месте происходящих событий. Во второй половине 2000-х гг. появляются вузовские кейс-клубы, например, Финансового университета при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МГИМО, РЭУ имени Г. В. Плеханова, Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина и др.

Принятие решения о кандидате предполагает ответ на три вопроса: сможет ли кандидат выполнять работу, мотивирован ли он и является ли наилучшим из претендентов.

Эффективность отбора персонала понимается:

  • 1) как возможность достижения результата;
  • 2) значимость полученного результата для тех, кому он предназначен;
  • 3) отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение.
  • См.: Лукьянов А. Как создать «пробивное» резюме. М.: Феникс, 2010.
  • Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по МБ А в России и за рубежом. М.: Begin Group, 2004. С. 47.

Успешная работа любой компании во многом зависит от талантливости, компетентности и целеустремленности ее сотрудников. Именно поэтому поиск персонала для любого руководителя является весьма важным вопросом. Однако к этой задаче требуется комплексный подход, учитывающий те особенности, которыми обладает конкретная сфера деятельности организации.

Кадровая политика

Данное понятие актуально в любой организации даже в том случае, если основные его положения не изложены на бумаге. Кадровая политика - это определенный свод правил и принципов, которые предопределяют эффективность в управлении персоналом. Причем ее основные черты прямо указывают на то, насколько привлекательной для потенциальных сотрудников является компания на рынке труда.

Основная цель любой кадровой политики состоит в обеспечении всех структур предприятия необходимыми для них работниками, имеющими определенную квалификацию. При этом подобная деятельность включает следующие направления, которые предусматривают:

Наем сотрудников;
- отбор и дальнейшее продвижение кадров;
- подготовку квалифицированных работников и их постоянное обучение;
- расстановку персонала в соответствии с уже имеющейся системой производства;
- анализ трудового потенциала сотрудников.

Наем персонала

Одним из важнейших направлений проводимой предприятием кадровой политики является формирование необходимого кадрового состава. И первым этапом данного процесса является наем персонала. Его можно описать как ряд действий, направленных на привлечение определенных кандидатов, качества которых необходимы организации для достижения ее целей.

Наем персонала является целым комплексом организационных мероприятий, которые включают в себя такие этапы, как набор и оценка кадров, отбор соискателей, а также их дальнейший прием в штат предприятия.

Перечень необходимых процедур

Организационные мероприятия, предполагающие проведение деятельности по укомплектованию штата, состоят из:

1. Набора. Данный процесс представляет собой создание банка данных кандидатов, наиболее подходящих на вакантные должности. Другими словами, он является массовым привлечением претендентов.

2. Отбора. Да данном этапе из созданного во время набора резерва подбираются самые подходящие кандидаты. Отбор является частью процесса найма и представляет собой выделение некоторого числа кандидатов из большого числа людей, желающих занять это место. Цель, которую кадровые службы преследуют на данном этапе, состоит в оценке соответствия личностной и профессиональной пригодности кандидата требованиям, выдвигаемым данной вакантной должностью. Решить такую задачу в самые кратчайшие сроки можно при использовании юридически, этически и экономически оправданных средств.

3. Подбора. Данный этап представляет собой выбор должности или деятельности, которая способствует наиболее полной реализации всех возможностей работника. При подборе персонала устанавливается идентичность характеристик кандидата и требований должности, а также организации в целом.

4. Выбора. Данный этап предполагает принятие комиссионного решения о предпочтении определенного кандидата, основываясь на результатах публичных процедур.

Подбор персонала

Данный этап является наиболее ответственным в работе кадровых служб. Ведь допущенные сегодня ошибки дорого обойдутся организации завтра. Для того чтобы нанимать на работу подходящих предприятию людей, человек, занимающийся подбором кадров, должен обладать определенным талантом. Ведь при приеме достойных сотрудников компания непременно будет работать хорошо, а плохие, помимо своей неудовлетворительной работы, станут негативно влиять на окружающих.

Именно поэтому подбор кадров является непрерывной и кропотливой работой, которая потребует специальных черт характера и способностей, умений и знаний. Высокий профессионализм сотрудника, занимающегося наймом персонала, предполагает наличие глубоких знаний в области экономики и права, психологии и социологии. При этом следует использовать определенные методы подбора персонала. Какой из них выбрать, организация решает сама. Однако, как правило, кадровыми службами применяются самые распространенные методы подбора персонала. Рассмотрим их подробнее.

Внутриорганизационный поиск

Порой при успешной работе организации происходит ее расширение или наблюдается определенное перемещение сотрудников внутри самой компании. Какие методы подбора персонала могут быть использованы в таких случаях? Одним из них является внутриорганизационный поиск. Его основная цель состоит в подборе сотрудников на должности менеджеров высшего, а также среднего звена.

В таких случаях на свободные места руководство назначает тех сотрудников, которые уже трудятся в организации. Данный метод обладает рядом преимуществ. Он способствует повышению уровня лояльности к организации, а также привлекателен тем, что кандидатам не приходится проходить путь интеграции в коллектив. Из недостатков внутриорганизационного способа можно выделить ограничения в выборе претендентов, отсутствие возможности прихода новых сил, а также поощрение местничества среди руководителей структурных подразделений.

Помощь работников

Нередко организации требуются сотрудники на рядовые должности, а также неквалифицированный персонал. Какие методы подбора персонала могут быть использованы в таких случаях? При этом кадровые службы могут использовать помощь работников. К плюсам подобного метода относят высокую степень совместимости. Из недостатков выделяется незнание работниками, предложившими свою помощь, специфики вакансии, а также отсутствие у них опыта в подборе кадров.

Обращение к средствам массовой информации

Методы поиска и подбора персонала порой предполагают использование медийного пространства. Это предоставляет максимально возможный охват аудитории потенциальных претендентов. Причем при использовании данного способа от организации потребуются небольшие финансовые затраты. Успех подобного мероприятия, как правило, зависит от периодичности выхода, тиража, простоты регистрации на сайте, удобства использования и т.д. Но, как бы там ни было, при размещении объявления в СМИ кадровые службы должны быть готовы к появлению большого количества кандидатов.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса : недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку

2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

  • в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;
  • объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);
  • следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.
  1. 4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.
  2. 5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Метод headhunting

Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат:

  • отчеты и брошюры, публикуемые организациями;
  • отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
  • конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:

  • воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);
  • руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;
  • если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

  • разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;
  • руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;
  • кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;
  • с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию.

Отбор персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
  • Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
  • Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

  • предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;
  • следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;
  • кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;
  • любое условие должно быть четко сформулировано;
  • следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:

  • имена работодателя и работника;
  • дату начала работы и дату начала непрерывной работы;
  • размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;
  • сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;
  • условия работы;
  • часы работы;
  • отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;
  • оплата пропусков по болезни;
  • схема предоставления пенсии;
  • срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;
  • примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;
  • описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;
  • наименование предлагаемой должности;
  • специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;
  • если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;
  • указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;
  • местонахождение работы;
  • ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).

Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Роль качественного отбора персонала в управлении предприятием

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

  • при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
  • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
  • сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
  • не пострадал психологический климат организации;
  • личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем . При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов : законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные , устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные , констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные , характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов , повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

Современные методы подбора персонала

Поиск и оценка сотрудников на ту или иную должность является важным этапом в становлении, развитии и совершенствовании любой организации. Профпригодность и уровень квалификации подобранных сотрудников зависят от количества времени и внимания, уделенного оценке кандидатов.

Помочь в процессе подбора сотрудников работодателям могут рекрутинговые агентства.

Агентства по подбору персонала

Лучшим вариантом для решения вопроса о найме сотрудников является обращение в кадровое агентство. Современные методы подбора персонала позволяют агентам достичь наилучших результатов независимо от сложности поставленной задачи.

Решение вопроса о найме сотрудников посредством обращения в кадровое агентство дает результаты в кратчайшие сроки, экономит при этом средства работодателя и имеет отличные показатели качества.

Методы подбора персонала

То какой метод применяется для отбора персонала зависит в первую очередь от требований работодателя и особенностей вакантной должности. Также на выбор методики влияет массовость набора, тип и сфера деятельности организации заказчика и прочие нюансы.

В основном методы подбора персонала можно разделить на две больших категорий:

  • Массовый отбор. Отбор большого количества рабочего персонала на должности младшего звена. Этот способ еще называют рекрутингом. Используется он в случаях, когда необходимо в кратчайшие сроки набрать максимальное количество служащих. Как правило, не используется для подбора специалистов среднего звена и никогда не используется для найма на руководящие и управленческие должности.
  • Активный целенаправленный поиск кандидатуры. Может использоваться для работников многих стратегически важных должностей. Обычно используется для подбора руководителей. Наиболее распространенный метод, используемый, как правило, кадровыми агентствами. Преимущество метода состоит в том, что на должность прицельно подыскивается наиболее подходящая кандидатура, а не проводится оценка и подбор наиболее подходящего варианта из списка заявленных резюме, как в предыдущем методе.

Конкретные способы оценки пригодности сотрудников на должность зависят от подробностей договора, требований работодателя, предложений рынка труда и прочих нюансов. Индивидуальный подход и гибкость методов подбора и оценивания персонала обеспечивает достижение наилучшего результата для любых вариаций и должностей.

в компанию – одна из важнейших задач, которую выполняет отдел персонала, а точнее, рекрутер. В небольших организациях с этой задачей успешно справляется HR менеджер, в обязанности которого входит не только подбор и адаптация новых сотрудников, но и обучение, развитие, мотивация, кадровый учет.

Подбор и отбор персонала - это процесс, от успешности построения которого зависят все бизнес-процессы в организации. В наши дни найм нужных сотрудников, их адаптация, оценка после прохождения испытательного срока должны быть отлаженными этапами, их прохождение должно тщательно отслеживаться, а успешность закрытия вакансии обязательно измеряться в реальных цифрах.

Подбор специалистов

В среднем на подбор специалиста (если речь не идет о редкой специальности) уходит 2 месяца. Срок, отведенный на поиск, зависит от

  • Срочности вакансии
  • Опыта рекрутера
  • Источников
  • Адекватно составленного профилю кандидата
  • Сложности прохождения конкурса

Процесс подбора персонала

(разберем подробнее этапы, от чего зависит скорость закрытия)

Чаще всего менеджер подразделения подает заявку с вакансией в отдел персонала, когда предыдущий сотрудник уже уволен или собирается покинуть рабочее место в последующие 2 недели. В таком случае закрытие вакансии происходит в ускоренном темпе, и при соответствующих обстоятельствах, новый сотрудник выходит на работу через пару месяцев.

Если вакансия для руководителя не является срочной, а он, например, хочет посмотреть рынок, хочет проверить привлекательность данной вакансии для кандидатов, или, вообще, по каким-либо соображениям не торопится ее закрывать, действий рекрутера в виде предъявления отобранных резюме, предоставления пула кандидатов, формально подходящих для данной вакансии, достаточно. Менеджер встречается с потенциальными подчиненными, и либо убеждается, что вакансия «в рынке», либо вносит корректировки в требования к кандидату. Для такой работы достаточно 2-3х недель.

Не последнюю роль в скорости закрытия вакансии и в ее успешности имеет опыт менеджера по персоналу. HR на заре своей карьеры может работать с вакансией специалиста значительно дольше, это связано с отсутствием наработанного алгоритма, с замедленным темпом при первичном скрининге резюме, с неуверенностью в соответствии /несоответствии требованиям, со сложностями организации самого процесса, с неумением пользоваться инструментами (тесты, интервью по компетенциям, PI и тд)

Источники кандидатов играют важнейшую роль в скорости процесса. А именно, следует определить, какие источники будут иметь первостепенное значение. Есть работные сайты, специализированные форумы, соцсети.

Профиль кандидата составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения. И зачастую именно HR является тем человеком, который может помочь руководителю внести корректировки, изменить видение вакансии, исходя из знания рынка, понимания зарплатных вилок. Если руководитель хочет найти кандидата на сложные задачи, с большими требованиями, а зарплата при этом подразумевается ниже рыночной, рекрутер должен сообщить руководителю необходимую информацию для принятия решения, показать полную картину. Однако такое возможно, если менеджер по персоналу разделяет ответственность за процесс и мотивирован на успешную работу, в противном случае, можно предоставлять внутреннему клиенту месяцами нерелевантные резюме, объясняя это тем, что нужного кандидата нет.

Сложность прохождения конкурса, конечно, играет не последнюю роль. Самый простой вариант, если рекрутер и руководитель встретились с кандидатом в один день, а через неделю он уже вышел на работу. Однако процесс чаще бывает более сложным. Чем больше этапов прохождения конкурса преодолевает кандидат, тем медленнее происходит закрытие вакансии.

Подбор сотрудников в сложных областях

Поиск таких редких специалистов должен осуществляться профи. Например, на ИТ специалиста редкого профиля может до полугода охотиться опытный хэдхантер, искать его на тематических форумах, посещать узкоспециализированные мероприятия, переманивать у компании – конкурента. В таком случае опыт и знания рекрутера имеют особую важность, а также большую роль играет networking (или сеть контактов в конкретной области).

Работных сайтов в этом случае бывает мало, одной заработной платой такого сотрудника не заинтересовать. Поэтому важно, чтобы хэдхантер имел представление не только о людях в этой сфере, их интересах, финансовых ожиданиях, но и потенциально привлекательных проектах компании, о специфике мотивации.

Этапы подбора персонала

Разберем этапы самого полного процесса:

  • Размещение вакансии в (соцсети, форумы, работные сайты, сообщение своей сети контактов)
  • Получение и скрининг резюме (первичная обработка и отсеивание кандидатов по формальным признакам)
  • (сюда могут входить тестирование на потенциал, личностные качества, специальные знания, знание языка)
  • Телефонное интервью (проводится с целью подтвердить или опровергнуть результаты скрининга, удостовериться, что изложенная в резюме информация соответствует действительности)
  • Встреча с рекрутером
  • Встреча с руководителем
  • Assessment (центр оценки)
  • Сбор рекомендаций
  • Предложение
  • Выход сотрудника и прохождение испытательного срока

Принципы подбора персонала

Здесь перечислим основные принципы подбора, которым нужно следовать для успешного закрытия вакансии:

  • Релевантность. Мы ищем не «самого лучшего», а «самого подходящего»
  • Своевременность. Промедления на разных этапах отбора ведет к неудовлетворительным результатам, поэтому нужно строго следовать регламенту, установленному в компании.
  • Объективность. Чтобы снять субъективизм в процесс отбора максимально, следует использовать тесты, кейсы, задачи, интервью по компетенциям, ассессмент- словом, все, что не позволит нам принять решения исходя только из личностных предпочтений.
  • Экологичность. Давать обратную связь, писать своевременно отказ кандидату важно с точки зрения создания положительного образа работодателя, ответственного, знающего негласные правила этики.
  • Ответственность. Задачей рекрутера является не только поиск кандидата на вакансию, но и работа с руководителем в случае завышенных требований, неадекватных ожиданий, несообразной заработной плате. Нести ответственность за результат можно только если рекрутер участвует в процесс не как исполнитель, чувствует себя ответственным за процесс (process owner).

Как подобрать персонал на работу

Если в вашем штате нет рекрутера, а внутренний HR перегружен?

  • Передать вакансию кадровому агентству. В данном случае вы заплатите до 25 процентов от годового дохода кандидата
  • Нанять в штат молодого сотрудника и обучить его подбору. В этом случае он значительно разгрузит вашего менеджера по персоналу, оставив ему только финальные встречи, а через год, и вовсе, будет закрывать все сам.

Нанять временного рекрутера в штат. Если у вас несколько вакансий, наиболее экономически выгодный вариант – это нанять на 2-3 месяца рекрутера по договору оказания услуг. В таком случае за 210 000 рублей вы сможете закрыть до 10 вакансий. (3 месяца по 70 000 с учетом частичной занятости на территории работодателя.