Как платить зарплату работникам ИП — пошаговая инструкция. Способы оплаты кредита работодателем

Вы решительно настроены вовремя выдавать своим работникам достойную заработную плату? Для этого вам необходимо знать некоторые тонкости и правила. Чем характеризуется выплата зарплаты в ООО, и как рассчитать сумму? Какова минимальная оплата труда в 2018 году?

Выплата зарплаты в ООО – это расчет, начисление и отражение заработной платы персонала с учетом удержания налогов, вычетов, надбавок, премий и прочих пунктов, определенных ТК РФ и локальным уставом организации.

Как правильно платить зарплату в ООО? Учредитель общества может являться и работником этой организации, а значит, ему будет положена, должным образом оформленная, заработная плата. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) устанавливается государством и индексируется каждый год, максимальный размер оплаты не ограничен. Выплаты зарплаты должны производиться в обязательном порядке, независимо от убытков, приостановления деятельности организации и любых других причин. Поэтому в случае безденежья вы можете перевести работника на неполный рабочий день, конечно, при условии его согласия. Для этого нужно составить отдельный договор . В случае приостановления деятельности организации директор может взять отпуск без содержания. Такой отпуск не ограничивается законодательством и может прекратиться только при возобновлении деятельности компании.

Выплаты зарплаты должны производиться в обязательном порядке, независимо от убытков, приостановления деятельности организации и любых других причин.

Учет и расчет заработной платы

Формула расчета заработной платы работника состоит из:

1. Оклада.
2. Количества отработанных сотрудником часов или дней.
3. Налоговых вычетов.

Оклад делится на общее количество рабочих дней, а итоговая цифра умножается на фактическое количество отработанных сотрудником дней. Затем из получившейся суммы вычитается НДФЛ (подоходный налог), равный 13%. Это и будет являться суммой, которую сотрудники получают на руки.

Однако такие простые расчеты встречаются редко, поскольку на деле работнику дополнительно к окладу выплачиваются: премии, социальные и поощрительные выплаты, компенсации, возможно, вычитаются штрафы (ст. 129 ТК РФ). К тому же существуют две формы оплаты труда: и . При повременной форме зарплата работника зависит от отработанного времени и специализации (дневная такса умножается на количество отработанных дней). При сдельной форме расчет происходит в зависимости от ставок, определенных за конкретное действие и их количество.

Размер итоговой заработной платы также варьируется, исходя из:

• Стандартных.
• Имущественных.
• Социальных.
• Квалификационных.

2. Удержаний элементов заработной платы (ст. 137 ТК РФ):

• Излишек суммы, возникших при сбое расчета.
• Алиментов.
• Материального ущерба.

Размер удержаний не должен превышать 20% от общей суммы заработной платы.

Таже зарплата отражается в бухучете. Необходимо провести следующий учет заработной платы:

• Дебет – счет 20 «Основное производство».
• Кредит – счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».

По счету дебета ведется учет расчета с персоналом, а кредит фиксирует все начисленные зарплаты. Также кредит отражает другие выплаты, например премии, надбавки, удержания.

МРОТ в 2018 году

Не стоит путать МРОТ и минимальный прожиточный минимум – это разные категории и суммы!

На законодательном уровне запрещена выплата заработной платы ниже установленной МРОТ, при условии, что сотрудник отработал весь месяц и в полной мере исполнил обязанности, зафиксированные в трудовом договоре.

Невыполнение условий выплаты МРОТ влечет за собой ответственность в виде штрафа:

• От 1000 до 5000 рублей для предпринимателей.
• От 30000 до 50000 рублей– для юридических лиц.
• Приостановление деятельности организации сроком в 90 дней.

Сроки и способы начисления зарплаты

В какие сроки платить зарплату сотруднику – дело каждой конкретной организации, т.е. вы сами выбираете числа и размер части зарплаты рабочего персонала. Поскольку законодательством определено выплачивать зарплату не реже чем 1 раз в полмесяца, существует 2 метода расчета – авансовый (размер аванса заранее обговорен и не зависит от потраченного рабочего времени) и оплата труда 2 раза в месяц.

Кто контролирует величину зарплат?

Разумеется, государством предусмотрены контролирующие органы, которые следят, чтобы зарплата работников не была ниже МРОТ. К таким органам относятся: Пенсионный фонд (ПФР), Фонд социального страхования (ФСС) и налоговая. Данные службы имеют право устраивать проверки и ревизии с предупреждением и без него, а также по жалобе недовольных работников.

Также зарплата, равная или приближенная к МРОТ, может заинтересовать ревизоров – у них зародится подозрение, что ваши сотрудники получают зарплату в «конвертах». Поэтому, чтобы никого не обидеть, лучше выяснить величину среднего заработка в регионе (помните о том, что в разных регионах существуют разные районные надбавки) и платить зарплату работникам, отталкиваясь от нее.

Зарплата, равная или приближенная к МРОТ, может заинтересовать ревизоров – у них зародится подозрение, что ваши сотрудники получают зарплату в «конвертах».

Если вы не хотите вручную высчитывать зарплаты работникам, в интернете существуют различные сервисы , позволяющие рассчитать зарплату по заданным критериям. В алгоритм выплаты зарплат необходимо вникнуть, но, как только вы его освоите, все станет намного проще.

Выплата зарплаты сотрудникам – дело важное. Если вы решили отказаться от штатного бухгалтера и делать расчеты самостоятельно, помните, что вам нужно будет делать проводки по счетам 20 и 70. Также очень важно знать, что размеры зарплаты сотрудников контролируют внебюджетные фонды и налоговая инспекция. Так что запаситесь терпением, рассчитайте и выдайте зарплату всем работникам, в том числе и учредителям ООО.

Наша задача - настроить систему так, чтобы сотрудники хорошо работали, а мы не переплачивали. В этой статье мы разберем основные требования к системе материальной мотивации. Что-то из этого вы наверняка знаете, но не грех освежить.

Постоянная и переменная часть

Стимул бывает только двух видов: постоянный и переменный. Зарплата - постоянный стимул. Бонусы, премии и штрафы - переменный.

Постоянная часть стимула - это «подушка безопасности» сотрудника. Сотрудник железно рассчитывает на этот заработок, это святое. Переменная часть - это индикатор его крутости. Чем лучше человек работает, тем выше должна быть переменная часть.

Самое сложное - найти баланс между постоянной и переменной частью. Слишком большой «фикс» - и у тебя все расслабляются. Слишком большие бонусы - и люди начинают нечестно играть. Тонкой настройке этого баланса мы посвятим следующую статью.

Денежный и неденежный стимул

Сотрудника можно стимулировать не только деньгами, но и...

• ценными подарками: гаджетами, предметами роскоши;
• льготными кредитами и вкладами, особенно если вы - банк;
• скидками на покупку вашей же продукции;
• транспортом: личный автомобиль, водитель, бесплатные перелеты бизнес-классом;
• жильем: съем жилья на время работы, помощь в покупке квартиры;
• услугами: доступ в спортзал, корпоративный садик и т. д.;
• отдыхом: дополнительные выходные, оплаченные заграничные поездки;
• символами статуса: личный кабинет, ассистент, место на «доске почета», статья в корпоративном журнале;
• акциями, опционами и другими ценными бумагами компании.

Помните, что деньги сами по себе не имеют ценности. Ценность имеет только то, что сотрудник за эти деньги получает. Если, например, человек заработал в месяц 300 000 рублей, это еще не значит, что он счастлив: может быть, он все эти деньги сейчас отдаст в валютную ипотеку.

Важно : не закидывайте сотрудников деньгами, даже если они хорошо работают. Лучше на те же деньги окружите его заботой, услугами
и подарками.

Качество жизни

О сотрудниках важно знать две вещи. Первая: он работает не на вас, а на себя. Все, что он для вас делает, он делает в первую очередь для улучшения собственной жизни. Вторая: если он работает, а его жизнь не улучшается, сотрудник теряет интерес.

Отсюда правило: хорошая работа сотрудника должна гарантированно улучшать качество жизни.

Кажется очевидным, но на деле встречается удивительно редко.

• Если сотрудник отдает всю зарплату в семью, жене или любовнице, то его качество жизни не улучшается.
• Если сотрудник копит (на квартиру, например), то повышение заработка на нем тоже не сказывается.
• Если сотрудник глубоко закредитован, то он все свободные деньги отдает в кредиты. Тоже безрадостно: сколько ни работай, все равно кругом должен.
• А еще бывает, что сотрудник дуралей и не умеет распоряжаться деньгами - тупо «проедает» бонусы и премии. Деньги кончаются, в холодильнике пусто, все вернулось на прежние рельсы.

Чтобы такого не было, стимулируйте сотрудника чем-то помимо денег. Контролируйте улучшение его качества жизни, пусть в мелочах.
Правило : хорошая работа сотрудника должна гарантировано улучшать качество жизни

Нет, серьезно: у вас должен быть хотя бы один инструмент, который гарантированно улучшает качество жизни. Самое простое - доступ в фитнес-клуб, путевка на конференцию в теплую страну или дорогой служебный телефон.

Простая формула

Сотрудник должен понимать, как считается его зарплата и премия, за что ему полагается бесплатная медстраховка и что делать, чтобы получить льготную ипотеку.

Если сотрудник получает процент с продаж, он должен легко считать, сколько ему достанется от сделки. Не нужно вводить в формулу коэффициенты вроде «число встреч» или «сколько времени менеджер провел на телефоне». Процент с выручки - значит процент с выручки. Формула должна быть простой, чтобы считать в уме.

Если собственный кабинет получают только ключевые менеджеры, то каждый менеджер должен понимать, как стать ключевым. Например, единолично сделать выручку 30 млн рублей до конца года. И если менеджер достигает этой цели, он должен получить свой кабинет, даже если для этого придется переехать в новый офис. Формула должна быть железобетонной и работать для всех, без исключения.

Формула расчета зарплаты должна быть простой и работать для всех, без исключения.

Нельзя применять формулу выборочно: этот молодец, ему даем, а тот чудак ненормальный, к нему не применяем. Но не потому, что чудак ненормальный обидится, а потому что это увидят другие сотрудники. Когда при тебе обманывают коллегу, сразу чувствуешь, что так же поступят с тобой.

Обратная связь

Сотрудник должен быстро понимать, как его работа влияет на бонус. Например, его выручка каждый день обновляется в общем рейтинге продавцов.

Еще лучше, когда результаты показаны в динамике: смотри, мол, у тебя растет выручка, продолжай в том же духе. Или выручка падает, принимай меры. Чем быстрее сотрудник получает обратную связь, тем лучше.

Плохо, когда обратная связь приходит с большой задержкой, например, раз в квартал. Тогда невозможно скорректировать поведение, и смысла в обратной связи нет.

Обратная связь должна быть быстрой, а выплата бонусов - необязательно. Например, вы можете считать бонусы раз в неделю, но выдавать их раз в квартал. Сам факт выплат должен быть просто технической формальностью.

Закон

Система денежного стимулирования - это закон. Она не обсуждается и не меняется под конкретного сотрудника. Ни один сотрудник в компании не должен иметь возможность «выбить» для себя индивидуальные условия, кроме случаев явного форс-мажора.

Например, в компании может быть принята «тайна зарплаты»: когда сотрудники обсуждают свой оклад только с руководителем. Тогда за обсуждение зарплаты в кругу коллег нужно увольнять, и неважно кто это будет: уборщица или гендиректор.

Система должна быть опубликована на внутреннем сайте, распечатана в рамочке или вписана в конституцию. Сотрудник должен иметь возможность в любой момент с ней свериться. Сотрудник должен быть уверен, что система стимулирования не подведет.

Что дальше

Чтобы настроить систему мотивации, нужно разобраться как минимум еще в двух вещах: как балансировать фикс и бонус и как оценивать то, что не измеряется - например, творческую работу.

В следующий раз поговорим о балансировке фикса и бонуса.

Как правильно платить сотрудникам?

Не секрет, что работники вечно недовольны и своим окладом, и принципом его начисления. Зато компании хотят четко представлять, кому и за что платят, поэтому кто-то опирается при начислении зарплат на KPI, а кто-то на грейды. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки. А можно ли объединить плюсы двух систем и успешно проигнорировать минусы?

Сегодня в отечественных компаниях распространена система оплаты труда, основанная на базовых принципах Performance Management - управления результативностью. Некоторые предприятия применяют альтернативный подход - выплату стабильного оклада (на рыночном уровне или немного выше) в соответствии с грейдом должности. Обе системы имеют свои плюсы и минусы, однако их оптимальное сочетание возможно в третьем варианте - комбинированном.

Считается, что система Performance Management способствует росту результативности бизнеса. Одна из ее основных составляющих - система компенсации, при которой размер вознаграждения сотрудников (ее переменная часть) зависит от степени достижения ими своих целей и задач (KPI –ключевых показателей эффективности).

Второй подход - грейдирование - не подразумевает ежемесячной или ежеквартальной переменной части, но работнику раз в год может быть начислен бонус, зависящий от результатов деятельности всей компании.

Рассмотрим, каковы преимущества и недостатки указанных систем.

Performance Management

Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI - ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, - KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости, провести обучение и т. д.

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будет способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом - с определением целей и KPI, далее - с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Что касается финансовых рисков, то они меньше, если система разрабатывается специалистами организации самостоятельно. Работа же консультантов имиджевой консалтинговой компании может обойтись в сотни тысяч долларов. К тому же, после создания системы и, возможно, предоставления рекомендаций по внедрению, работа консультантов заканчивается, а дальше сотрудникам приходится доводить полученную систему оплаты труда до ума самостоятельно. Но получится ли? Хорошо, если есть уверенность в том, что это принесет ожидаемый эффект - рост результативности персонала, повышение производительности труда и, в итоге, рост прибыли или других финансовых показателей.

Таким образом, к недостаткам системы можно отнести: сложность создания, внедрения, сбора и обработки показателей, увеличение числа отчетов, затраты на IT-поддержку. Также могут возникнуть риски, связанные с приписками в документах для получения большего бонуса. Кстати, подобная ситуация может произойти и в компании, где для топ-менеджеров предусмотрены довольно крупные выплаты по итогам деятельности за год, поэтому собственникам и акционерам нужно как следует продумать последствия стимулирования руководителей фондовыми опционами, акциями и огромными годовыми бонусами.

К преимуществам системы вознаграждения по результатам относятся: мотивация персонала к достижению рабочих целей, оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании.

Таким образом, понятно, что система далеко не идеальна, и рассматривать ее как панацею от всех бед не стоит. Прежде чем осуществлять такое нововведение, нужно соотнести его плюсы и минусы для конкретной компании с учетом ее специфики, корпоративной культуры, уровня готовности высшего руководства, компетентности сотрудников и т. д.

Грейдирование

Во многих западных и некоторых наших компаниях применяется альтернативный подход, при котором сотрудники получают стабильную рыночную зарплату (равную установленному окладу) в соответствии с грейдом должности.

При проведении грейдирования чаще всего используется балльно-факторный метод как наиболее точный, точечный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд, а также оклад. Проводится мониторинг рынка труда и окончательный размер зарплаты устанавливается, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты.

Раз в год проводится оценка сотрудников по результативности и компетенциям, и у работника появляется возможность повысить категорию, а значит, увеличить оклад, который он будет получать в течение всего следующего года.

Как указано выше, данный подход не подразумевает ежемесячных премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда первое и наиболее явное - ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Штат отдела по компенсациям (ОТиЗ) можно сократить, оставив одного человека (что актуально сегодня, в период кризиса), поскольку все расчеты довольно просты. Другие преимущества - наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по компетенциям и проводить ее раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход.

В некоторых организациях по итогам оценки (аттестации) происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого «балласта». Часть предприятий даже стали использовать подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям:

• А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;
• B - хорошие руководители и профессионалы - со средними результатами (в пределах нормы);
• C - посредственные начальники и работники - нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин).

В General Electric сотрудников, попавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом. Джек Уэлч, будучи главой компании, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и предоставить возможность купить акции по льготной цене. А этот парень - сильный игрок «второго сорта», обладает хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча. А этот парень - неисправимый неудачник, игрок «третьего сорта», самое время избавиться от него».

Однако отечественным компаниям не рекомендуется строго придерживаться стратегии оценки Джека Уэлча. Конечно, можно уволить 10% персонала, но кем заменить этих людей? Где гарантия, что на их место придут лучше? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых? Таким образом, следует быть более осторожными и гибкими в сфере управления человеческими ресурсами.

Сегодня отечественные предприятия проводят аттестацию (оценку), по результатам которой, например, сотрудников зачисляют в кадровый управленческий резерв или переводят при наличии вакансии на более высокую должность, если их уровень квалификации выше требуемого на занимаемой позиции.

Рассмотрев преимущества системы грейдирования, перечислим и ее недостатки.

Данная система не очень мотивирует на достижение результата. Результативность сотрудника рассчитывается только раз в год при оценке и присвоении ему новой категории, и такая отсроченность влияния показателей работы человека на зарплату вряд ли повышает его мотивацию в течение всего отчетного периода.

Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а «Трудовой кодекс» защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

При такой системе возникает проблема избавления от «балласта», поскольку при хорошей стабильной зарплате никто сам не хочет уходить. Предположим, что служба персонала нашла разные способы увольнения нерезультативных сотрудников в конце года (в том числе и психологические методы). Тогда на предприятии поселяется страх попасть в ряды сокращаемых. Возможно, это и будет стимулировать рост производительности, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности, лояльности сотрудников.

На мой взгляд, для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, с одной стороны, мотивирующая на результат, с другой, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т. д. Если человек недоволен отношением к нему, признанием его вклада, если он страдает, задумываясь о смысле своей работы на предприятии, значит, он отдает больше, чем получает, и свою неудовлетворенность стремится компенсировать материально - увеличением зарплаты (а кто-то и воровством). Если же такой возможности нет, то через некоторое время человек уходит из компании. И чем профессиональнее сотрудник, тем более значимы для него перечисленные ценности.

Таким образом, при данной системе оплаты труда важно выстроить корпоративную культуру, в которой работники будут разделять ценности организации. Также необходима четкая прозрачная система оценки по понятным всему персоналу критериям. И если уж увольнять, то не 10% каждый год, а только тех, кто явно не соответствует установленным требованиям.

Система имеет и еще один недостаток. При нестабильности экономики такая схема, в которой зарплаты соответствуют грейдам, становится догмой, мешающей проводить изменения. Рассмотрим на примере.

Если повысился рыночный уровень зарплаты для той или иной должности, то предприятие вынуждено среагировать и тоже увеличить ее размер на данной позиции, чтобы привлекать и удерживать специалистов, которые стали дефицитными. Но такая ситуация войдет в противоречие с условиями системы грейдирования: вклад и ценность должности для компании не изменились, а зарплата повысилась. Таким образом, нарушаются провозглашенные правила формирования зарплат, теряется прозрачность системы, и возникает вопрос: а для чего было потрачено столько сил и средств при проведении балльно-факторной оценки?

Комбинированный подход

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем - премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов - наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом, данный подход - это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.

Однако следует помнить, что разработка и внедрение комбинированной системы требует высокого профессионализма и большой ответственности сотрудников службы персонала.

Елена Ветлужских

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Статьи

Данная глава из книги "Управление персоналом на 100%. Как стать эффективным HR-Директором" публикуется в рамкам сотрудничества проекта HRMaximum и Александра Александровича Крымова (кандидат психологических наук, практикующий менеджер, бизнес-консультант и бизнес-тренер. Занимается вопросами создания и функционирования служб управления персоналом, управления проектами, инновационным менеджментом. Стаж работы в области научно-практических разработок и преподавания свыше 25 лет. Ведёт курс «HR-менеджмент» (МГУ, ф-т дополнительного образования) и др.).

Этот вопрос HR-тематики - самый болезненный. Недоплатишь - разбегутся, переплатишь - жалко… Руководство компании полагает, что сотрудники получают достаточно, а те почему-то недовольны, а то и смотрят на сторону.

Прежде всего определимся с несколькими понятиями, которые нередко вызывают путаницу в обсуждении менеджерами практических вопросов.

Мотивация труда - это психологические механизмы, побуждающие человека трудиться. Существует множество концепций трудовой мотивации, среди которых наиболее известны: научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Адельфера,теория ожидания В. Врума и др. Важно отметить, что речь идет о механизмах человеческой личности, для реализации которых необходимы определенные внешние условия. Мотивация труда - один из элементов иерархии мотивов, которые на протяжении человеческой жизни развиваются и меняются, влияя друг
на друга. Трудовое поведение человека на старте карьеры, на ее пике и на завершающей стадии, естественно, будет определяться различными сочетаниями мотивов.

Условия для реализации трудовой мотивации создаются стимулированием труда, то есть мерами работодателя, направленными на обеспечение производительности труда и лояльности работников.

Сюда относится широкий спектр управленческих инструментов, как материальных (например, оплата труда, создание комфортных условий для работы), так и морально-психологических (таких как доброжелательное поведение менеджмента, демонстрация уважения к работникам, создание благоприятного морального климата).

Наконец, собственно компенсация - материальное вознаграждение персонала предприятия. Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, результаты). При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Как мы увидим далее, правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.

Конкретный набор выплат и других видов вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции и предлагаемых работнику, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы наиболее эффективно обеспечить мотивирование персонала.
Менеджеры часто обсуждают вопрос о соотношении моральных и материальных факторов стимулирования труда. В действительности это разделение условно, поскольку моральное стимулирование требует от компании материальных издержек, а материальное вознаграждение несет в себе значительный морально-психологический заряд.

Рассмотрим два примера.

Такие меры, как корпоративные праздники, чествование и поздравления сотрудников, профессиональные соревнования, создание системы карьерного роста, обучение и развитие персонала, обычно рассматривают как моральные способы стимулирования труда. Однако все это приносит затраты, которые в отдельных организациях бывают сопоставимы с оплатой труда.

С другой стороны, размеры и структура оплаты труда несут в себе сигналы, сообщения работникам о том, как компания относится к ним. Так, если вознаграждение строится полностью на основе принесенного работником результата (процент от заключенных
им сделок), компания сообщает своему персоналу: «Вы интересуете нас только в качестве механизма получения прибыли». Естественно, сотрудники такого предприятия сохранят лояльность к нему только до тех пор, пока конкуренты не предложат им более выгодные условия. И наоборот, годовой бонус по результатам работы компании несет в себе сообщение: «Мы все - одна команда и работаем на общий результат».

Разнообразный и содержательный социальный пакет сообщает работникам о том, что работодатель уважает их, с пониманием относится к их нуждам и потребностям. Почему бы просто не раздать работникам средства, идущие на содержание социального пакета? Потому, что монетарные выплаты не несут такого позитивного психологического содержания. В конечном итоге они растворяются в семейном бюджете и не оставляют у работника приятных воспоминаний.

В компаниях, пребывающих на стадии «давай-давай» или на более ранних, вопрос об оплате труда решается с помощью двух «инструментов»:
- с кем как договорились;
- максимальная «привязка» к результату.

В результате применения первого «инструмента» возникает полная неразбериха, уже помянутое «лоскутное одеяло». Никто не в состоянии объяснить, почему секретарша отдела А получает на 25% больше секретарши отдела Б, хотя выполняет абсолютно такую же работу. Зарплаты сотрудников составляют военную тайну, но в принципе все всё знают или подозревают . Мы здорово умеем считать деньги в чужих карманах, причем результат обычно складывается не в нашу пользу, что сильно раздражает. «Подросший» рынок труда заставляет нанимать «новичков» на лучших условиях, чем имеют «старые» работники, что последних, само собой, не радует.

Пресловутая «оплата по результатам», хотя и звучит разумно, на деле зачастую оказывается вещью лукавой . Во-первых, молодые компании редко бывают способны подсчитать эти самые результаты. Поэтому заслуженность премий вызывает массу вопросов. Во-вторых, далеко не весь персонал осуществляет трудовые функции со счетным итоговым результатом . Многие (бухгалтерия, секретариат, АХО, IT, да и мы с вами, HR) в большей степени отвечают за правильную и бесперебойную реализацию бизнес-процессов, а результаты, если они и есть, с трудом поддаются количественной оценке. Поэтому в компаниях, где принято всех «премировать зарезультат», работники редко бывают воодушевлены и довольны премией. По их мнению, она в большей степени зависит от настроения начальства, чем от тех самых результатов, и поэтому по сути несправедлива. Возникает ворчание, подогреваемое слухами. Начинают увольняться далеко не худшие работники. Одновременно накапливается «критическая масса» недовольства высшего руководства и/или владельцев бизнеса непомерными и непонятными затратами на оплату труда (см. главу 3) . Дело кончается революционной ситуацией по В. И. Ленину: «Низы не хотят, а верхи не могут жить
по-старому». Приходится пересматривать систему оплаты труда, что по сложности равно двум переездам, которые, как гласит пословица, равны двум пожарам.

Для тех, кто впервые столкнулся с этой проблемой, решение представляется туманным. На самом деле все наше творчество на тему компенсаций ограничено четырьмя довольно жесткими рамками, выход за которые чреват разными последствиями.

1. Ситуация на рынке труда . Если фирма платит людям меньше, чем ее соседи по рыночному сектору, то она рискует остаться только с теми, которые по личным и деловым качествам совсем уж никому не нужны. Противоположность тоже не всегда оправдана. Хотя высокий (по рынку) уровень компенсаций делает компанию привлекательным работодателем, ограничиваются возможности для создания перспективы роста. Для человека важен не только нынешний уровень дохода, но и будущее: хочется больше… А работодатель и так уже несет затраты на пределе возможного.

2. Экономика предприятия . Здесь особых комментариев не требуется: по одежке протягивай ножки. Компания, «проедающая» большую часть доходов, вряд ли нужна владельцам.

3. Кадровая политика . Об этом я уже подробно писал в соответствующей главе. Она обычно основывается на субъективном мнении владельцев и топ-менеджмента предприятия.
В одних фирмах - установка на экономию за счет оплаты труда, в других, наоборот, считается, что сотрудников следует поощрять как можно больше. Для HR-менеджера, само собой, удобнее работать во второй ситуации, но доказать свою позицию бывает очень непросто.

4. Мнение персонала . У сотрудников есть и своя точка зрения на уровень оплаты труда, далеко не всегда объективная и справедливая. Доходит до парадоксов. Бывают компании
с относительно высокими уровнями оплаты, а сотрудники ворчат и жалуются. И наоборот: фирма платит по средней рыночной ставке или даже ниже, а люди довольны, и никто уходить не собирается. Здесь дело скорее в атмосфере и моральном климате: люди транслируют общий дискомфорт в недовольство заработком.

Для нас, как ответственных за персонал, наиболее важно именно последнее: влияние оплаты труда на мнение и поведение сотрудников (Интересный анализ различий видения ситуации руководством предприятия и наемными работниками дан в книге: Сивец С. Технология карьеры, или Как мы много знаем и мало понимаем. - М.: Вершина, 2006).
Даже если компания предлагает объективно хорошие (порынку) условия, но работники этого не понимают, не знают или не ценят, они будут вести себя так, как будто условия плохие . Со всеми вытекающими последствиями. Поэтому начнем с пресловутого «человеческого фактора».

Сразу замечу, что реальное поведение и мнения людей по поводу денег вообще и заработной платы в частности гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд (и даже чем люди сами полагают). Например, идея о том, что человек будет работать больше и интенсивнее, чтобы больше зарабатывать, далеко не всегда справедлива.

Мне кажется гораздо ближе к жизни такая формула: «Человек больше всего ценит свободное время. Чтобы иметь больше свободного времени, надо иметь больше денег. Чтобы иметь больше денег, надо больше работать. Таким образом, чтобы иметь больше свободного времени, надо больше работать».

В моей практике было немало случаев, когда люди демонстрировали неожиданное поведение в отношении оплаты труда. Например, один кандидат на достаточно высокую и «дорогую» должность на вопрос: «Сколько бы вы хотели зарабатывать?» ответил: «Это не так важно. Главное - чтобы больше, чем моя жена ».

Отношение работников к компании и условиям оплаты труда определяется целым рядом факторов, далеко не всегда очевидных. Необходимо отметить, что работники крайне редко подходят к этому так же, как их работодатели. Мало кто из них задается вопросом «А за что мне платит предприятие, насколько высока для него ценность моих услуг? » В огромном большинстве работники уверены, что заслуживают своего содержания уже тем, что вовремя приходят на работу и отбывают положенные часы. Более того, они пребывают в такой же уверенности, что через 2–3 года работы на предприятии они уж точно заслуживают повышения в оплате труда. И в чем-то они правы, если считать лояльность работника поступком, заслуживающим отдельной оплаты. Ведь на многих предприятиях практикуется надбавка за выслугу лет.

Одна моя знакомая HR замучилась отвечать на вопросы руководителей отдельных подразделений: «Ну когда же моим сотрудникам повысят зарплату?» В один прекрасный день она попросила очередного «ходока» представить список результатов и достижений его подчиненных за неделю. Ни отчета, ни дальнейших просьб о повышении она не дождалась…

Личные (семейные) потребности, ожидаемый уровень жизни.
Доходы человека должны удовлетворять его жизненные потребности и возможность содержать семью. В современном обществе потребности человека не сводятся к наличию куска хлеба, одежды и крыши над головой. Каждый имеет свое представление о том, на какой уровень жизни он претендует. Для одних это подержанная «девятка», квартира в «спальном» районе, участок в 6 соток и поездки на рыбалку в соседнюю область. Для других - несколько
свежих иномарок, виллы под Москвой и на Кипре, поездки в Куршевель зимой и на ловлю меч-рыбы с собственной яхты летом.

Претензии человека на определенный уровень жизни далеко не всегда определяются тем, на какие доходы он реально может претендовать с учетом своих способностей, квалификации
и обстановки на рынке труда. Главным ориентиром выступает социальная группа, на принадлежность к которой претендует человек. Чаще всего в качестве таковой выступает семья и ближайшее окружение («Мама, у всех в классе мобильники с камерами, а у меня - нет! »). У многих представления о потребном уровне жизни берутся из гламурных журналов и сериалов на ТВ. У нас сейчас масса прямых идейных наследников «Людоедки Эллочки», тратившей весь семейный доход на попытки держаться на уровне американской миллиардерши.
Притязания человека на уровень дохода тесно связаны с возрастом и семейным положением. Молодые люди более склонны к риску, много вкладывают в поддержание ожидаемого социального статуса («клубная тусовка»), а также на вложения в будущее в виде перспективного образования. Для семейных людей важную роль приобретает возможность вырастить и «поставить на ноги» детей.
Люди на склоне карьеры, когда уже просматривается перспектива старости, предпочитают стабильность и стремятся вкладывать средства в обеспечение себя в нетрудоспособном возрасте.

Представления о справедливости вознаграждения. «Справедливость» - это тонкое психологическое понятие, однако оно очень четко субъективно определяется каждым из нас. «Это - несправедливая цена, это столько не может стоить», - говорим мы, увидев на
прилавке товар. Аналогично, каждый легко определяет стоимость своего трудового ресурса. Ориентирами прежде всего служат трудозатраты («Я не готов столько работать за такие деньги!»), а также пример окружающих: коллег, близких знакомых. Важно также
представление человека о ценности собственной квалификации,
полученного образования. В большинстве случаев работники, получившие второе высшее образование или переподготовку, немедленно претендуют на значительно более высокие доходы.

Самооценка и карьерный рост . Самооценка человека тесно связана с его стремлением к росту, развитию. На протяжении большей части трудовой биографии работник ожидает от будущего повышения своего статуса, значимости, масштабов, и соответственно -
более высокой оплаты труда. Если компания на протяжении 3 – 5 лет не может предложить сотруднику карьерных перспектив, он приступает к поискам другого работодателя.

Принцип заметного различия . Что означает «повышение заработной платы»? Пересматривая условия компенсации по предприятию в целом или для отдельных работников, необходимо иметь в виду, что чем больше человек зарабатывает, тем большая сумма прибавки требуется, чтобы он воспринял ее . Если работник получает 10 тысяч рублей в месяц, начительную прибавку для него составят 1–1,5 тысячи рублей. Если его ежемесячное вознаграждение исчисляется суммой 100 тысяч рублей, заметная прибавка должна быть не менее 10–15 тысяч рублей. Заметное различие составляет 10–15% от нынешнего уровня заработной платы.
Принцип заметного различия важен для управления компенсациями, поскольку прибавка вознаграждения (или премирование) ниже указанного уровня может восприниматься работником как обида и иметь демотивирующий эффект. И напротив, прибавка заработной платы значительно выше этого уровня радует работника, но должна быть обоснована его достижениями.

Решение проблем с оплатой труда сводится к грамотному распределению суммы затрат на содержание персонала по разным составляющим. Секрет в том, чтобы это распределение отвечало главной задаче: стимулированию и удержанию работников.

Прежде всего выделим две составляющих: прямые и косвенные (не в бухгалтерском смысле!) затраты. К прямым отнесем те суммы, которые сотрудники непосредственно получают на руки в виде денег или товаров и услуг, предоставляемых работодателем._

Косвенные затраты - это вложения предприятия в уровень жизни на рабочих местах . Сюда относятся: бесплатный кафетерий для работников, красивые интерьеры, удобная мебель и пр. Плюс - корпоративные мероприятия и подарки сотрудникам к личным и общим праздникам. Сегодня такие затраты несет любая уважающая себя фирма, но, к сожалению, прямую эффективность этих вложений невозможно определить. Отдельно стоит упомянуть затраты на развитие персонала: корпоративные тренинги и семинары, оплату учебы «на стороне».

Обратимся к прямым затратам. Среди них можно выделить две принципиально разные части: компенсационный план (то есть прямые выплаты вознаграждения за труд) и социальный пакет , состоящий в предоставлении работнику товаров и услуг, льгот, компенсаций, а также страховых гарантий.

Начнем с социального пакета. Часть его (режим труда и отдыха, например, оплачиваемые больничные листы и отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая часть (например, страхование за счет предприятия работников и членов их семей, оплата спортзалов, бесплатное или дотационное питание) - дело доброй воли работодателя. Здесь принципиально следующее: грамотно сформированный социальный пакет - это не простая благотворительность. Он призван решать бытовые проблемы сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и производительности труда. Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса, в том числе в нерабочее время.

Социальный пакет в большей степени отвечает задаче удержания, чем стимулирования работников. В этом смысле он относится к «гигиеническим» факторам мотивации труда (по теории Ф. Герцберга).

Однако в умелых руках он может быть чрезвычайно действенным инструментом управления персоналом, и, по моему глубокому убеждению, его значение сильно недооценивается нашими менеджерами.

Наиболее яркий из известных мне случаев в нашей стране. Одно крупное производственное предприятие страдало от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей, в наиболее «горячий» летний период. Администрация организовала… городской лагерь для детей сотрудников на базе местного пединститута. Затея принесла ощутимый моральный и экономический эффект. Если бы та же сумма была потрачена на простое увеличение заработной платы, прибавка для каждой работницы составила бы около 100 рублей в месяц. Как вы думаете, удержала бы такая сумма работниц? Наверное, нет. А вот грамотно предоставленная услуга оказалась вполне действенной.

Моральная составляющая социального пакета также очень важна. Он воспринимается работниками как проявление уважения и заботы о них , что повышает доверие к работодателю, привязанность к рабочему месту и уменьшает нежелательную текучесть персонала.

У социального пакета есть один секрет, который зачастую не учитывается работодателем, а в итоге приводит к разочарованиям. Дело в том, что деньги нужны всем, а вот товары и услуги и компенсации - сугубо индивидуально . Поэтому трудно сформировать социальный пакет так, чтобы он радовал всех работников, ни у кого не вызывая обид, зависти и раздражения.

Одна московская компания сдала в аренду помещение под кафе и договорилась с арендатором о частичной оплате в виде питания для своих сотрудников по талонам. Этот благородный жест оказался непонятым. Одни работники живут рядом и ходят обедать домой. У других - диета, не совпадающая с меню. Третьи худеют и поэтому не обедают. В результате половина сотрудников обратилась к руководству с просьбой компенсировать им отказ отобедов деньгами. Разозленный директор заявил, что прикрывает лавочку: пусть все питаются как хотят за свой счет.

Примерно с такой же ситуацией сталкивается большинство честных попыток работодателей создать привлекательный социальный пакет: кто-то обязательно откажется от услуг и попросит монетарной компенсации, чтобы справедливо было . Рецепта решения проблемы два: простой и сложный.
Простое решение: закрыть глаза на чье-то недовольство: не хотят - пусть не пользуются, и никакой компенсации! Сложное решение не так давно изобретено японцами, быстро перекочевало в США и сейчас очень распространено. Оно называется принципом кафетерия.

Система напоминает выбор призов победителем «Поля чудес». Компания разрабатывает «меню» из различных услуг социального пакета: компенсация горючего, оплата спортзала, мобильного телефона, затрат на отдых, медицинскую и другие страховки и тому подобное. Каждая услуга оценивается определенным количеством баллов. Работники имеют возможность набрать себе желаемых элементов соцпакета на некоторую «сумму». Она может быть одинаковой для всех или варьироваться в зависимости от должностей, рангов, или, например, стажа работы в компании. Другой вариант: компания предлагает на выбор 3–5 разных социальных пакетов (вроде комплексных обедов).

Не правда ли, остроумно? У этого решения есть лишь один недостаток: его надо обслуживать . То есть кто-то из работников должен специально заниматься учетом и распределением всех этих благ, а если компания крупная, то это довольно большая работа.

Важная особенность социального пакета в том, что он предоставляется сотрудникам независимо от объема, качества и результативности их работы (хотя может, само собой, варьироваться в соответствии с «табелью о рангах»). Материальное стимулирование лежит в другой составляющей - в компенсационном плане .

В его составе выделяются две части: постоянная и переменная.
Постоянная часть - должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой, в «вырожденном» случае может быть и нулевым, если работник получает, скажем, только агентское вознаграж-
дение. Бывает и противоположный случай, когда работник постоянно получает твердую почасовую зарплату и более - ничего. Однако, как правило, в компенсационных планах представлены обе части, правда, в разных пропорциях. Такое решение позволяет найти компромисс между необходимостью обеспечить для работников определенные гарантии стабильности и естественным желанием работодателя платить «по результатам».

Постоянная часть может состоять из должностного оклада и надбавок. Иными словами, в тарифной сетке указывается не точная сумма, а «вилка»: от и до. За что платить надбавки? Например, за стаж работы в компании. Или сразу предоставить новичку надбавки за опыт, те или иные качества… Если это имеет значение для работы - за уровень образования и ученую степень.

Переменная часть, как менеджерский инструмент, содержит элемент лукавства. Временами она используется в качестве не пряника, а наоборот, кнута. У руководителей предприятий частенько чешутся руки «наказать рублем» того или иного проштрафившегося, а Трудовой кодекс, как известно, относится к таким способам менеджмента сугубо отрицательно. Так что, переменная часть может вводиться, чтобы было что отобрать . В смысле, депремировать .

В свою очередь, переменная часть компенсационного плана также делится на две части: премии и бонусы. На практике эти два понятия часто путают, поэтому остановимся на них подробнее.

Рис.

Премии выплачиваются относительно часто, раз в месяц или раз в квартал. По размерам они, как правило, составляют не более суммы должностного оклада работника, а чаще - 30–50%. Кроме того, они так или иначе привязываются к индивидуальным или коллективным результатам. Когда речь идет о сравнении уровня заработной платы с рынком труда, то имеется в виду среднемесячная сумма постоянной и переменной частей компенсационного плана.

Бонусы выплачиваются редко: обычно раз в год. Они составляют для работника крупную, весьма заметную сумму, как минимум превышающую месячный должностной оклад (бывает, что в несколько раз). В большинстве случаев они не связываются напрямую с результатами труда: это как бы поощрение работников за честный труд и лояльность в долгосрочном периоде.
Например, вы можете получить бонус к отпуску и потратить его на семейную поездку на курорт, о чем потом долго будете вспоминать. Как правило, годовые бонусы выплачиваются высшим менеджерам компании.

Вот, собственно, и весь наш арсенал для строительства компенсационной мозаики: соцпакет, должностной оклад, премии и бонусы. Теперь посмотрим, какие фигуры из него можно сложить, а главное - зачем…

Если временно забыть о косвенных вложениях в персонал, а также о социальном пакете, то в наших руках остается всего-навсего манипулирование постоянной и переменной частями компенсационного плана. Однако здесь не все так просто, как кажется.

Конструируя компенсационный план, стоит придерживаться четырех правил. Нарушения их, как показывает практика, в экономическом смысле выходят боком для предприятия.

1. Система вознаграждения должна быть проста и понятна для работника. Каждый раз, расписываясь в ведомости, он должен хорошо понимать, почему полученная сумма именно такая: не больше и не меньше.

2. Компенсационный план должен работать на поощрение того поведения, которого мы хотим от работника, и на предотвращение того, чего мы не хотим .

3. Повышение или понижение премиальной части должно зависеть от тех факторов, которые находятся в поле управления, способностей и возможностей работника. Нельзя поощрять
или наказывать за то, за что работник не в состоянии нести ответственность.

4. При расчете премий не следует слишком «мелочиться». Человек должен воспринимать повышение или понижение оплаты, как значимое для себя . Это - не бухгалтерия, где баланс может не сойтись на 20 копеек.

Приведем примеры.

В одной оптовой торговой фирме была с муками создана, а потом внедрена система оплаты труда менеджеров по продажам. Она предусматривала 16 (!) показателей с разными весовыми коэффициентами, на основании которых вычислялся размер премии. Никто, кроме ее создателя, финансового директора, ничего в ней не понимал. В результате фирма лишилась примерно трети менеджеров, а остальные, пожав плечами, продолжали работать, как и раньше, поскольку на среднемесячные премии нововведения не повлияли никак. Просто одни показатели стали компенсировать другие…

Другая фирма решила бороться с дебиторской задолженностью. Было предложено каждому менеджеру по продажам «навесить» понижающий коэффициент премии, зависящий от уровня дебиторки по его клиентам. Пикантная подробность: до этого премиальные рассчитывались по объемам отгруженного товара за отчетный период. Победил более естественный подход: зависимость премии от конечного результата, то есть от поступления оплаты за отпущенный товар на расчетный счет
предприятия.

В третьей компании работники HR-отдела получали премию в зависимости от результатов работы отдела продаж. Какая-то мудрая голова решила: кадровики нанимают людей, вот пусть и зависят от их работы. Результат был один: за месяц HR-менеджеров в компании не осталось…

В четвертой компании к расчету премий в соответствии с результатами работы подходили очень серьезно, этим занимались целых два сотрудника на двух компьютерах (при полной загрузке).
В результате работник мог получить в одном месяце 25 136 рублей 27 копеек, а в следующем - 25 124 рубля 15 копеек. Вроде бы все логично, но люди смеялись…

В пятой компании на производстве сдельная оплата применяется для рабочих, обслуживающих автоматизированную линию. Их функция в том, чтобы вовремя загружать бункер сырьем, снимать с конвейера готовые изделия и упаковывать их в коробки. Качество продукции значительно зависит от соблюдения технологического режима.
В результате линия постоянно производит брак. Чтобы изготавливать за смену больше продукции, рабочие тайком увеличивают скорость конвейера, а технологический режим нарушается.

Наконец, в одном крупном супермаркете бытовой техники стали платить премии продавцам-консультантам в прямой пропорции от выручки. Результат: продавцы стали игнорировать покупателей, которые пришли за «мелочью». Кроме того, стали возникать конфликты между работниками «дорогих» и «дешевых» секций. Оно и понятно, ведь технически продажа фена или кофеварки бывает не проще продажи холодильника. Продажи упали, и систему оплаты пришлось пересмотреть.

Итак, мы хотим стимулировать выгодное для компании поведение сотрудников, причем именно то, которым сами работники в состоянии управлять. С этой точки зрения все должностные позиции в компании (не считая топ-менеджмента) можно разделить на
следующие категории:

А. Работники, от которых ожидается конкретный результат, и мы хотим, чтобы этот результат был высоким. Примеры: менеджеры по продажам, производственные работники.

Б. Работники, от которых ожидается точное и своевременное выполнение функциональных обязанностей. Примеры: бухгалтерия, инспектор по кадрам, охрана, секретариат.

В. Менеджеры - руководители первой и второй линеек, от которых ожидается результативное и бесперебойное функционирование возглавляемых подразделений или направлений.

Вывод очевиден: работникам группы А надо платить за результаты, группы Б - за бесперебойность и качество процесса, а В - за деятельность (результат или процесс) группы сотрудников, за которых они отвечают. Не правда ли, довольно просто? Сложность состоит в том, чтобы не перепутать.

Конструируя систему компенсаций в фирме, можно использовать два полезных инструмента: планы и нормирование.

Для работников категории А целесообразно устанавливать планы по результатам, основанные на статистике продаж и/или маркетинговых претензиях компании. К результатам выполнения этих планов и следует «привязывать» переменную часть оплаты труда. Например, чтобы стимулировать продавцов к продвижению нового, пока непопулярного продукта, можно установить отдельный план по его реализации и значительное повышение премии за выполнение.

Для работников категории Б может быть установлена система норм, которым должна отвечать их работа, и платить переменную часть полностью при условии соблюдения этих норм. Подобно тому, как царь Соломон платил своему врачу, только пока был здоров… Например, бухгалтер может получать премию полностью при условии своевременной и безошибочной сдачи балансов, прохождения проверок.

Наконец - о постоянной части компенсационного плана, то есть должностных окладах . Приведение их в систему сводится к созданию тарифной сетки, определяющей, сколько уровней оплаты труда (разрядов тарифной сетки, или грейдов) существует на предприятии, каковы диапазоны каждого из них (минимальная и максимальная оплата), а также соотношение разрядов со штатным расписанием. Таким образом создается таблица, из которой можно определить оклады для каждой должностной позиции в компании.

Удобство тарифной сетки еще и в том, что она позволяет тарифицировать оклады независимо от характера работы и структурного подразделения предприятия. Например, может оказаться, что младший менеджер по продажам, ассистент маркетолога, секретарь директора департамента и бухгалтер относятся к одному разряду и получают одинаковые оклады. Что не мешает, разумеется, дополнительно стимулировать их премиями, которые уже будут зависеть от характера выполняемой работы, ее качества и результатов.

Разработка тарифной сетки кажется довольно простым делом на фоне прочих, однако эта простота кажущаяся. Чтобы достойно раскрыть тему, потребовалась бы отдельная книга. По счастью, эту работу только что проделали два наших ведущих специалиста по управлению персоналом вообще и оплате труда в частности:
экономист Елена Ветлужских и психолог Валерий Чемеков(1) . В их книгах вы найдете все необходимое, чтобы грамотно организовать систему компенсаций с учетом российской специфики. Я же ограничусь несколькими соображениями. Если действовать строго «по науке», то процесс выглядит примерно так:

Сравнение должностей и ранжирование работ по значимости (грейдинг).
- Тарификация (определение размеров окладов для полученных грейдов).
- Привязка к тарифной сетке дополнительного стимулирования (премий, доплат, социального пакета).

-------
1 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007.
-------

Анализ и ранжирование работ - большая и достаточно сложная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов. В ней должны участвовать в различных форматах практически все менеджеры компании, а также многие рядовые сотрудники. Тем не менее на определенном уровне развития компании она становится необходимой для систематизации затрат на персонал и создания привлекательной оплаты труда.

Для каждой из должностей составляется описание, имеющее приблизительно следующую структуру:
_ наименование должности;
_ цель должности (зачем нужна компании?);
_ подчинение (место в оргструктуре);
_ подчиненные (непосредственные и функциональные);
_ ключевые функции, обязанности;
_ образование, повышение квалификации;
_ требуемый опыт работы;
_ знания, навыки, компетенции; особые знания и навыки;
_ ответственность (цели, финансы);
_ KPI (3–5 показателей).

Классификация используется при разработке тарифных разрядов для рабочих профессий. Работы классифицируются по сложности и разбиваются на классы, каждый из которых охватывает определенный диапазон работ. В основу классификации кладутся такие показатели, как требуемая квалификация, физическая сложность работы, наличие вредных факторов и др.

Ранжирование состоит в распределении всех должностей в организации на основании их относительной важности от низших до наивысших. Оценка проводится экспертным путем.

Балльно-факторный метод , наиболее распространенный, состоит в определении факторов, значимых для выполнения работы, и определении «веса» каждого фактора для каждой должности.
Существует несколько методик оценки должностей балльно-факторным методом. Наиболее известная из них - метод «Хэй Груп», или «Метод направляющих таблиц Хэя» (The Hay Guide Сhart Profile Method). В соответствии с этим методом выделяются следующие факторы для оценки должностей:

Знания и умения
_ Глубина знаний.
_ Широта знаний.
_ Уровень коммуникаций.

Решение проблем
_ Свобода мышления.
_ Сложность проблемы.

Ответственность
_ Свобода действий.
_ Влияние деятельности на конечный результат.
_ Объем контроля.

У меня есть одно соображение по поводу применимости балльно-факторного метода оценки должностей в наших условиях. Этот метод, если вы заметили, учитывает только параметры самой должности, совершенно не замечая условий внешней среды, то есть рынка труда. Он, наверное, хорош, когда рынок труда равномерно насыщен спросом и предложением и уровни оплаты труда в разных его секторах и сегментах более или менее устоялись. В нашем же совершенно сумасшедшем на сегодняшний день рынке труда уровень заработной платы сильно зависит от соотношения спроса и предложения. Сейчас, например, сильно «поехали вниз» предложения работодателей для юристов и компьютерных специалистов, потому что их явный избыток (я не говорю о единичных «звездах»). Зато значительно повысились ставки инженеров-строителей, конструкторов, технологов и других производственников. Не знаю, как выглядели бы эти группы профессий при сравнительной оценке методом «Хэй Груп».

Уже из этого краткого описания видно, что работа предстоит большая и долгая и потребует, скорее всего, привлечения внешних специалистов-консультантов с опытом реализации подобных проектов. А как быть, если Генеральный просто вызвал вас и говорит: «Значит так: разработай-ка тарифную сетку. Времени даю максимум неделю. И никаких консультантов: у нас денег мало»?

По моим наблюдениям, в большинстве наших предприятий на текущем этапе их развития попытка рассчитать систему оплаты труда с точностью до рубля бессмысленна. Во-первых, где вы найдете квалифицированных оценщиков, способных объективно и непредвзято «взвесить» должности по методу «Хэй Груп»? Среди собственных управленцев? Не уверен.
Во-вторых, не забывайте о принципе заметного различия. В-третьих, вся тонкость расчетов
все равно «съестся» пересечением разрядов тарифной сетки, индивидуальными надбавками и премиальными. В-четвертых, если до сих пор оплата труда у вас строилась «по понятиям», неизбежно окажется, что приведение ее в порядок потребует кому-то зарплату повысить, а кому-то - наоборот. А ведь мы с вами не имеем права ухудшать положение работников, да и обиженные могут появиться.

Если ваша компания не такая уж большая (до нескольких сотен человек), в целом монопрофильная (большинство работников делают более или менее одно и то же) и тревожных симптомов вроде повышенной текучести не наблюдается, предлагаю вам пойти по упрощенному пути. Он предполагает, что в целом вы платите персоналу интуитивно правильно, просто надо порядок навести. Трудно менять, ничего не меняя, но иногда это самый правильный путь развития.

1. Возьмите минимальный и максимальный уровни заработной платы на вашем предприятии. Только не трогайте зарплату вашего Генералитета: пусть сами разбираются!

2. Разбейте полученный диапазон на равные интервалы, которым предстоит стать разрядами вашей тарифной сетки. Сколько их должно быть? По моим представлениям, от 5 до 12. Меньше 5 - мало, больше 12 - слишком много.

3. Сопоставьте полученные теоретические разряды с реальностью: распределите все должности, существующие в компании, по интервалам.

4. Поищите «аномальные» случаи, когда люди на похожих должностях и с примерно одинаковой загрузкой и ответственностью получают либо слишком много, либо слишком мало. Найдите способ привести их к общей системе. Возможно, вам придется подвинуть вверх или вниз «теоретически» рассчитанные границы разрядов.

5. Отнесите плоды своего труда Генеральному на утверждение. Очень вероятно, что он внесет свои коррективы.

6. Обрадуйте персонал предприятия введением новой системы оплаты труда.

А что если ваши работники вовсе не обрадуются , и вместо ожидаемых выигрышей вы получите полный негатив? Об этом мы поговорим отдельно, в главе, посвященной внедрению организационных инноваций.

Статьи этого раздела

• Как оформлять и оплачивать командировку в выходной день?

  Оплата командировок в трудовом законодательстве описана четко и подробно. Но парадокс –оплата за поездку в выходной день до сих пор урегулирована не до конца.

• Оплата труда в выходные и праздничные дни

  Начисляются ли на сумму двойной оплаты труда за работу в выходные и нерабочие праздничные дни премиальные выплаты, установленные в процентах по отношению к окладу, районные коэффициенты и надбавки?

• Обязан ли работодатель проводить индексацию зарплаты?

  Одной из самых острых тем последнего времени является индексация заработной платы. Неудивительно, фонд оплаты труда (ФОТ) – одна из главных статей расходов организации. Любое повышение зарплаты может подорвать финансовую устойчивость компании. При этом сегодня и…

• Пособие по уходу за ребенком, пособие по беременности и родам и больничный исходя из нового МРОТ

  С 1 июля 2016 года поменялся минимальный размер оплаты труда (далее - МРОТ): теперь он составляет 7500 рублей (Федеральный закон от 02.06.2016 № 164-ФЗ). Рассмотрим, как это изменение повлияет на пособие по временной нетрудоспособности, пособие по беременности и родам и пособие по уходу за ребенком.

• Оплата работы в выходные и праздничные дни при окладной системе

  В организации для работников установлен разный режим рабочего времени: 5-дневная рабочая неделя с двумя выходными днями (суббота и воскресенье) и посменный режим работы (смена 10 часов, сутки через двое), по которым ведется суммированный учет рабочего времени. Система оплаты труда у каждой категории работников окладная. Эксперты службы Правового консалтинга ГАРАНТ разъяснили вопросы о том, каков алгоритм расчета оплаты за работу в выходные и праздничные дни для каждой категории работников и праве ли организация установить для этих категорий работников единые правила расчета оплаты работы в выходные и праздничные дни.

• Когда выгоднее "ходить" в отпуск?

  В месяцы, в которых много нерабочих праздничных дней, сумма отпускных будет меньше. Напротив, если в месяце много рабочих дней, то и денег будет начислено больше. Все дело в том, что если в месяце много праздников, то…

• Приостановление работы в связи с невыплатой зарплаты

  Статья 142 Трудового кодекса предоставляет работникам право в случае задержки выплаты им заработной платы на срок более 15 календарных дней приостановить работу (не выходить на нее) на весь период до выдачи задержанной суммы. Причем положения данной статьи не содержат указания на возможность отказа от работы только в том случае, когда задержана зарплата в полном объеме на срок свыше 15 календарных дней. Даже если задержка является частичной, сотрудник имеет право приостановить работу.

• Недоимку с физлиц взыщут работодатели?

  Согласно рекомендациям ФНС России «для служебного пользования» (письмо ФНС России от 21.10.2015 № ГД-4-8/18401@ (далее - Письмо)) для взыскания задолженности по имущественным налогам налоговики будут разыскивать работодателей должников и вручать им исполнительные листы.

• Удержание за неотработанные дни отпуска при увольнении

  При расторжении трудового договора по инициативе работника компания вправе произвести удержание за неотработанные дни отпуска, предоставленного авансом. Как правильно рассчитать работника, который использовал весь отпуск, но не отработал его? Что нужно знать работодателю, чтобы не допустить злоупотреблений со стороны работника?

• Депремирование сотрудников. Правовые аспекты

  Лишая работников премии (например, за нарушение трудовой дисциплины или наличие дисциплинарного взыскания), нужно убедиться, что такое основание предусмотрено Положением о порядке премирования компании. Иначе депремирование сотрудников будет носить характер дисциплинарного взыскания, а значит, будет неправомерным.

• Расчет числа дней неиспользованного отпуска при увольнении

  Увольняющемуся сотруднику полагается денежная компенсация неиспользованного отпуска. Причем компенсация выплачивается за отпуска, накопленные за весь период работы у конкретного работодателя. Для ее определения важно знать число дней отпуска, на которые работник получил право к моменту увольнения, и его средний заработок.

• Снижение зарплаты работников. Легальные методы и риски

  В условиях возникновения финансовых проблем, реструктуризации бизнеса компания ищет пути уменьшения своих затрат и зачастую начинает с того, что снижает заработную плату своим работникам. Рассмотрим, насколько правомерны такие действия работодателей.

• Компенсации при занятости на вредном производстве

  Минтруд России опубликовал ряд разъяснений по порядку предоставления компенсаций сотрудникам, занятым на работе с вредными и опасными условиями труда (разъяснения Минтруда России от 13.02.2013, от 01.10.2012; Информация Минтруда России от 13.12.2012). О том, как применять на практике данные разъяснения, расскажем в статье.

• Особенности предоставления нескольких стандартных вычетов

  Если работник имеет право одновременно на два стандартных налоговых вычета по НДФЛ (например, 3000 и 500 руб.), ему предоставляют лишь один, но максимальный из них. «Детский» вычет предоставляется вне зависимости от других вычетов () п. 2 ст. 218 НК РФ.

• «Зарплатные» нарушения. Ответственность

  Исходя из положений Трудового кодекса к «зарплатным» нарушениям можно отнести следующие типичные ошибки: - задержку выплаты или невыплату заработной платы, установленной трудовым договором, а также поощрительных сумм, предусмотренных системой оплаты труда; - несоответствие выплачиваемого аванса…

• Выплата заработной платы. Правовые особенности

  Заработная плата должна выдаваться сотрудникам не реже чем каждые полмесяца. Исключений из этого правила законодательство не предусматривает. Оно действует даже при условии, что работники сами написали заявление с просьбой выплачивать им заработок реже (например раз…

• Долги за уволенными. Что делать?

  Бухгалтерам организаций часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудник увольняется, но остается должен организации определенную денежную сумму. В этих случаях прежде всего интересует вопрос: как поступить с образовавшейся задолженностью уволившегося работника? Все ситуации с долгами…

• Выплаты работникам: страховые взносы и налог на прибыль

  Порядок уплаты страховых взносов с отдельных выплат сотрудникам и их влияние на налогооблагаемую прибыль представим в виде таблицы. Выплаты и другие вознаграждения работникам Облагается страховыми взносами Уменьшает…

• Возврат излишне уплаченной суммы взносов на обязательное соцстрахование

  У любой организации может возникнуть переплата взносов по обязательному социальному страхованию по двум причинам. Первая - по вине самой организации. Вторая - контролеры (то есть сотрудники ПФР или ФСС России) взыскали большую сумму денег, чем было необходимо.

• Начисление взносов на обязательное соцстрахование с компенсации за "вредную" работу и расходов на покупку спецодежды

  Трудовым кодексом предусмотрена обязанность организации-работодателя по бесплатной выдаче работникам спецодежды, обуви и средств индивидуальной защиты, смывающих, обезвреживающих средств (*), а также молока или других равноценных продуктов (**) в соответствии с установленными нормами (***). Как правило,…

• Расчет НДФЛ с материальной помощи и подарков

  В общем случае материальную помощь облагают налогом на доходы. Однако из этого правила есть исключения. Так, законодательством предусмотрены отдельные виды помощи, которые налогообложению не подлежат.

• Как выбрать поставщика услуги по расчету заработной платы

  Популярность аутсорсинга расчета заработной платы растет, и с каждым годом на рынке появляется все больше компаний, специализирующихся в этой области. Есть несколько вещей, на которые нужно обращать внимание при выборе подрядчика, чтобы передача расчета зарплаты…

• Индексация заработной платы - право или обязанность?

  Индексация зарплаты в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги является мерой обеспечения повышения уровня ее реального содержания. Порядок индексации определен статьей 134 Трудового кодекса. Роструд при толковании статьи 134 Трудового кодекса пришел к выводу, что законодатель установил для работодателя безусловную обязанность проводить индексацию

• Начисление заработной платы при невыполнении норм труда (выработки)

  Порядку оплаты труда в этом случае посвящена статья 155 Трудового кодекса. В ней определяется минимальный размер оплаты труда при невыполнении норм. Компания-работодатель вправе определить оплату и в более высоком размере, закрепив соответствующие нормы в трудовом…

• Оплата труда в праздничный или выходной день

  По материалам книги-справочника "Зарплата и другие выплаты работникам" под редакцией В.Верещаки (http://go.garant.ru/zarplata/) Статья опубликована в рамках сотрудничества журнала "Актуальная бухгалтерия" и HRMaximum Праздничные дни перечислены в статье 112 Трудового кодекса. Работа…

• Стандартные налоговые вычеты на детей: как подтвердить свое право?

  Стандартные налоговые вычеты, предусмотренные пп. 4 п. 1 ст. 218 НК РФ, предоставляются налогоплательщику-родителю на ребенка (детей) одним из налоговых агентов, являющихся источником выплаты дохода, по выбору налогоплательщика на основании его письменного заявления и документов, подтверждающих право на указанные налоговые вычеты. Однако конкретного перечня таких документов НК РФ не содержит.

• Депонирование заработной платы

  Организация может хранить в своих кассах наличные денежные средства сверх установленных лимитов только для оплаты труда, выплаты пособий по социальному страхованию и стипендий. Причем эти средства не должны храниться свыше 3 рабочих дней, включая день получения денег в банке. Для организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, данный срок увеличен до 5 дней.

• Типичные ошибки работодателей при выплатах и удержаниях из заработной платы

  Судебная практика показывает, что зачастую работодатель и работник не вполне понимают свои права и обязанности, связанные с начислением и получением заработной платы. В настоящей статье хотелось бы затронуть наиболее болезненные для сторон трудового договора аспекты трудовых отношений - взыскание заработной платы и начисление премий.

• Выплата заработной платы в натуральной форме

  Довольно редкая ситуация, но все равно случается. Часть зарплаты работодатель отдает "натурой". О том, как это оформить, поговорим ниже.

• Неоплачиваемый отпуск работников: случаи и порядок предоставления

  Вопросы предоставления неоплачиваемых отпусков интересуют работодателей все больше и больше. Работники стремятся не только продлить ежегодный оплачиваемый отпуск, но и взять пару дней к выходным. А иногда нужны день-два, чтобы решить какие-то конкретные небольшие дела (сходить в больницу, оформить документы и пр.). Выходом в этом случае является неоплачиваемый отпуск. Чтобы не допустить нарушения трудового законодательства, работодателю необходимо знать тонкости предоставления такого отпуска. Расскажем о них в настоящей статье.

• Расчет больничного листа

  Пособие по временной нетрудоспособности и в связи с материнством (декрет) выплачивается сотрудникам, работающим по трудовым договорам, а так же уволенным работникам, в случае наступления нетрудоспособности в течение 30 календарных дней после расторжения трудового договора.
  Пособие по временной нетрудоспособности назначается, если обращение за ним последовало не позднее шести месяцев со дня восстановления трудоспособности (ст.12 п. 1 255-ФЗ).

• Расчетный листок - вопросы и ответы

  Вопрос: Должны ли мы выдавать расчетные листки, если перечисляем заработную плату на пластиковую карту? Если да, то когда? Ответ: Да, должны, и вот почему. На основании ст. 129 ТК РФ под…

• Оформляем командировку

  Командировки - неизбежная часть рабочего процесса многих организаций. Причем заняты в нем не только непосредственно командируемый сотрудник, но и кадровая служба. Правильное оформление всех необходимых документов может вызвать немало трудностей. Разберемся, какие документы и в каких случаях необходимо оформить при командировке и как правильно это сделать.

  Аномальная жара и задымление, терзавшие россиян летом этого года, внесли серьезные коррективы в деятельность многих компаний. В частности, руководители ряда организаций пошли на такую меру, как сокращение рабочего дня. Какие в подобной ситуации оформить документы и какую начислить зарплату, читайте в статье.

• Аутсорсинг расчета заработной платы. Инструкция по применению от CFO Russia

  Чтобы выжить на конкурентном рынке, компании необходимо быть специалистом в своей предметной области. Но это не так просто – ведь даже если вы занимаетесь чем-то одним, вам все равно придется решать массу административных задач, которые не приносят никакой дополнительной выгоды. Подумайте, действительно ли вам так нужно самостоятельно вести бухгалтерию, разбираться с налогами и считать зарплату сотрудников? И отвлекаться при этом от ключевых компетенций своего бизнеса?

  Какие выплаты работникам учитываются при расчете средней заработной платы?

  Многие фирмы в декабре устраивают празднование Нового года, заказывая для этого банкет в ресторане либо закупая еду и напитки в офис...

• Производим удержания из зарплаты

  Удержание из заработной платы работника представляет собой невыдачу или неперечисление части заработной платы, которая ему причитается. В определенных случаях удержания производятся независимо от воли работодателя в соответствии с требованиями налогового законодательства, а также в обеспечение требований к этому работнику со стороны третьих лиц, в случаях, размерах и порядке, установленных Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

• Как доказать «черную» зарплату

  Когда начинать собирать доказательства? Прежде чем затевать с работодателем конфликт по поводу черной зарплатой - подумайте, какими доказательствами Вы располагаете. «Черная» зарплата делает любого работника более уязвимым перед работодателем,…

• Больничный лист: выявляем подделки

  Одним из существенных преимуществ работы по трудовому договору является обязательность предоставления работнику ряда социальных гарантий, в том числе оплаты времени болезни. И конечно, перспектива не выйти на работу, но вместе с тем получить деньги оказывается…

• Опоздание – повод для штрафа?

  Если работник опоздал, то его нужно наказать, оштрафовать например, или лишить премии. Так рассуждают многие работодатели. Но правомерно ли это? Разберемся, какие все-таки санкции может применить работодатель к опаздывающему работнику. И как их применить, не нарушая нормы трудового законодательства

• Если фирма не может вовремя выплатить зарплату

  В последние месяцы многие компании по независящим от них причинам столкнулись с нехваткой наличных денежных средств. Тем не менее заработную плату работникам они обязаны выплачивать в срок. О том, что ждет работодателя, если это требование законодательства не будет выполнено, рассказывается в статье.

• Оплата труда за работу во вредных и опасных условиях

  Мнение о том, что трудовое законодательство, в частности ст. 147 ТК РФ, стимулирует работу во вредных и опасных условиях труда, требует более пристального внимания и является, по-моему, тенью более сложной, "задавненной" и неправильно решенной проблемы, которая не имеет отношения к тексту Трудового кодекса.

• Как оформить и оплатить простой на предприятии?

  Многие предприятия вынуждены принимать решения о приостановке работы - это наиболее актуальный способ сокращения расходов на персонал. Однако его необходимо обосновать перед трудовыми инспекторами, то есть дать документальное подтверждение длительности простоя, причин, по которым он произошел, и указать, кто из работников был вынужден приостановить работу. В законодательстве не сказано, какие документы необходимо оформить, как вводить на предприятии простой и прекращать его, поэтому у сотрудника кадровой службы могут возникнуть вопросы. Как объявить о простое работникам? Какое время признается простоем? Как документально оформить время простоя? Как правильно рассчитать и оплатить его?

• Отпуск без сохранения заработной платы: правовые аспекты

  С учетом сложившейся незаконной практики по применению отпуска без содержания многие нормы действующего трудового законодательства РФ нуждаются в переосмыслении. Ориентировочно в 1995 - 1999 гг. в нашей стране существовала своего рода "эпидемия"…

• Порядок оплаты больничных

  Оплата листка нетрудоспособности является важнейшей составляющей трудовых отношений; она затрагивает и налоговую сферу, и сферу ответственности бухгалтерии, и юристов организации, и, конечно же, деятельность кадровой службы. Кадровики определяют страховой стаж работника, заполняют соответствующий раздел больничного листа, а также дают сотрудникам разъяснения по поводу действующего законодательства. Но часто порядок оплаты больничных вызывает вопросы у самого кадровика.

• Работники Северных территорий - особая категория

  Законодательство устанавливает право работников на компенсацию расходов, связанных с проездом к месту отдыха. При реализации данного права работодателю необходимо знать источники финансирования этого вида компенсаций, а также категории работников, которым положены такие выплаты, и ответственность за задержку либо отказ от данного вида выплат.

• Премии за основные результаты деятельности

  Специфической чертой организации заработной платы в России в небюджетном секторе экономики является многообразие видов премирования, применяемых работодателями. Премии составляют значительную долю в оплате труда работника. Между тем мировая практика организации заработной платы в странах с рыночной экономикой такого многообразия премий и их существенного влияния на размер заработка работников не знает.

• Практика снижения зарплат: работа над ошибками

  Для сохранения персонала в условиях финансовых затруднений многие работодатели идут на понижение зарплаты сотрудникам. Казалось бы, способов для такого понижения немало. Например, росчерком пера уменьшить оклады, отменить стимулирующие выплаты, перевести сотрудников на неполные ставки. Но насколько это законно? Сегодня мы разберемся в этом, отвечая на наиболее типичные вопросы, поступившие в редакцию от наших читателей.

1. С какой периодичностью и в какие сроки необходимо выплачивать заработную плату сотрудникам.

2. Как определить размер аванса, положенного работникам.

3. В каком порядке исчисляются и уплачиваются страховые взносы и НДФЛ с заработной платы и аванса.

«Главное в расчетах с сотрудниками по заработной плате – правильно рассчитать причитающиеся им суммы». Такое утверждение является верным только наполовину: важно не только правильно рассчитать зарплату работников, но и правильно ее выплатить. При этом камнем преткновения для многих является выплата аванса сотрудникам. Нужно ли дробить зарплату на аванс и окончательный расчет, если ее сумма и так невелика? Положен ли аванс внешним совместителям? Как рассчитать сумму аванса? В этих и других вопросах, касающихся выплаты заработной платы сотрудникам, разберемся в этой статье.

Периодичность выплаты заработной платы

Трудовой кодекс РФ устанавливает обязанность работодателя выплачивать заработную плату сотрудникам не реже, чем каждые полмесяца (ст. 136 ТК РФ). Следует оговориться, что Трудовой кодекс вообще не содержит такого понятия, как «аванс»: согласно его формулировкам это заработная плата за первую половину месяца. А широко используемое понятие «аванс» пришло из документа советских времен, Постановления Совмина СССР от 23.05.1957 № 566 «О порядке выплаты заработной платы рабочим за первую половину месяца», которое действует до сих пор в части, не противоречащей ТК РФ. Поэтому для облегчения восприятия в этой статье под авансом понимается заработная плата за первую половину месяца.

Итак, для заработной платы установлена периодичность выплаты не реже, чем каждые полмесяца. При этом для других выплат работникам установлены свои сроки:

• отпускные должны выплачиваться не позднее, чем за 3 дня до начала отпуска;
• расчет при увольнении должен быть выплачен в день увольнения работника.

А вот оплата больничных листов как раз привязана к выплате заработной платы: пособия должны выплачиваться в ближайший после назначения пособия день, установленный для выплаты заработной платы. Если таким ближайшим днем является день выплаты аванса, то пособия должны быть выплачены вместе с ним.

! Обратите внимание: требование Трудового кодекса о выплате заработной платы как минимум два раза в месяц не содержит каких-либо исключений и является обязательным для исполнения всеми работодателями по отношению ко всем работникам (Письмо Роструда от 30.11.2009 № 3528-6-1). То есть аванс в обязательном порядке должен выплачиваться , в том числе:

• если работник является внешним совместителем;
• если работник добровольно написал заявление о выплате заработной платы один раз в месяц;
• если локальными нормативными актами работодателя, трудовыми договорами и т.д. установлена выплата заработной платы один раз в месяц. Такое положение является ничтожным и не подлежит исполнению, так как нарушает требования ТК РФ.
• независимо от суммы заработка и принятой системы оплаты труда.

Ели работодатель все-таки пренебрег требованиями ТК РФ о выплате заработной платы работникам не реже, чем каждые полмесяца, то в случае проверки трудовой инспекции ему грозит ответственность в виде штрафа (ст. 5.27 КоАП РФ):

• для должностных лиц – от 1 000 руб. до 5 000 руб.
• для ИП — от 1 000 руб. до 5 000 руб.
• для юридических лиц – от 30 000 руб. до 50 000 руб.

Сроки выплаты заработной платы

В настоящее время трудовое законодательство не содержит конкретных сроков выплаты заработной платы, то есть работодатель вправе установить их самостоятельно, закрепив в правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, трудовых договорах с работниками (ст. 136 ТК РФ). При этом необходимо учитывать следующее:

• Временной интервал между выплатами заработной платы не должен превышать полмесяца. При этом выплаты необязательно должны приходиться на один календарный месяц (Письмо Минтруда России от 28.11.2013 № 14-2-242). Например, если заработная плата за первую половину месяца выплачивается 15-го числа, то за вторую – 30 (31)-го числа текущего месяца, если за первую 25-го, то за вторую – 10-го числа следующего месяца и т.д. Кроме того, работодатель может установить периодичность выплаты заработной платы чаще, чем раз в полмесяца, например, каждую неделю – такой подход допустим, поскольку не ухудшает положение работников и не противоречит требованиям ТК РФ.

• Сроки выплаты заработной платы должны быть обозначены в виде конкретных дней , а не временных периодов (Письмо Минтруда России от 28.11.2013 № 14-2-242). Например: 10-е и 25-е число каждого месяца. Такая формулировка, как «с 10-го по 13-е и с 25-го по 28-е», недопустима, поскольку по факту требование ТК РФ о выплате заработной платы не реже, чем каждые полмесяца, может быть нарушено: работник получит зарплату 10-го числа, а следующая выплата будет 28-го, то есть промежуток между выплатами превысит полмесяца.

• Если установленный день выплаты приходится на выходной или нерабочий праздничный день, то заработная плата должна быть выплачена накануне этого дня (ст. 136 ТК РФ).

! Обратите внимание: Работодатель несет (в том числе аванса и других выплат в пользу работников): материальную, административную, а в некоторых случаях даже уголовную.

Размер аванса

Трудовой кодекс не содержит требований относительно того, в каких пропорциях (суммах) должны выплачиваться части заработной платы. Однако Постановление № 566, которое уже упоминалось выше, предусматривает, что размер аванса должен быть не ниже тарифной ставки рабочего за отработанное время. Несмотря на то, что в указанном постановлении речь идет о заработной плате рабочих, в отношении других работником можно использовать аналогичный подход.

Размер аванса, подлежащего выплате работнику, может рассчитываться одним из следующих способов:

• пропорционально отработанному времени;

• в виде фиксированной суммы, например, рассчитанной в процентах от оклада.

Использование второго варианта, выплата аванса в фиксированной сумме, имеет один существенный недостаток – вероятность того, что работник не отработает полученный аванс. Например, в случаях, когда работник большую часть месяца находился на больничном, в отпуске без сохранения заработной платы и т. д. и при этом ему был выплачен аванс, по итогам месяца начисленной заработной платы может не хватить на покрытие выданного аванса. В таком случае у работника возникает , удержание которой для работодателя связано с определенными сложностями.

Использование первого варианта, выплата аванса пропорционально фактически отработанному времени, более предпочтительно, хотя и более трудоемко для бухгалтера. В этом случае расчет сумма аванса рассчитывается исходя из оклада работника и фактически отработанных им дней за первую половину месяца (на основании табеля учета рабочего времени), поэтому вероятность «передать» аванс практически исключается. Специалисты Роструда в Письме от 08.09.2006 № 1557-6 также рекомендовали при определении размера аванса учитывать фактически отработанное работником время (фактически выполненную работу).

! Обратите внимание: Трудовой кодекс обязывает работодателя при каждой выплате заработной платы (в том числе аванса) извещать работника в письменной форме (ст. 136 ТК РФ):

• о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период;
• о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику;
• о размерах и об основаниях произведенных удержаний;
• об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Указанные сведения содержатся в расчетном листке, форма которого утверждается самим работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Способы выплаты заработной платы

Заработная плата выплачивается работникам либо наличными денежными средствами из кассы работодателя, либо в безналичном порядке. Кроме того, трудовое законодательство не запрещает часть заработной платы (не более 20%) выдавать в натуральной форме, например, готовой продукцией (ч. 2 ст. 131 ТК РФ). При этом конкретный способ выплаты заработной платы должен быть указан в трудовом договоре с работником. Остановимся более подробно на денежных формах выплаты заработной платы.

1. Выплата заработной платы наличными денежными средствами

Выплата заработной платы работникам из кассы оформляется следующими документами:

• платежная (форма Т-53) или расчетно-платежная ведомость (форма Т-49);
• расходный кассовый ордер (КО-2).

Если количество работников невелико, то выплату заработной платы каждому работнику можно оформлять отдельным расходным кассовым ордером. Однако при большом штате удобнее составлять расчетную (расчетно-платежную) ведомость на всех сотрудников и делать один расходный ордер на всю выплаченную по ведомости сумму.

1. Перечисление заработной платы на банковскую карту

Условия выплаты заработной платы в безналичной форме должны быть прописаны в коллективном договоре или трудовом договоре с сотрудником. Для удобства перечисления заработной платы многие работодатели заключают с банками соответствующие договоры на выпуск и обслуживание зарплатных карт для сотрудников. Это позволяет всю сумму заработной платы перечислять одним платежным поручением с приложением реестра, в котором конкретизируются суммы для зачисления на карточный счет каждого сотрудника.

! Обратите внимание: перечислять заработную плату в безналичной форме возможно только с согласия работника и только по тем реквизитам, которые указаны в его заявлении. Кроме того, работодатель не может «привязать» своих сотрудников к конкретному банку: трудовое законодательство дает право работнику в любой момент изменить банк, в который ему должна быть переведена заработная плата. В этом случае работнику достаточно письменно известить работодателя об изменении платежных реквизитов для выплаты заработной платы не позднее чем за пять рабочих дней до дня выплаты заработной платы (ст. 136 ТК РФ).

Порядок начисления и уплаты НДФЛ и страховых взносов с заработной платы

Мы выяснили, что заработная плата работникам должна выплачиваться как минимум дважды в месяц. В связи с этим у многих возникает вопрос: нужно ли начислять страховые взносы и НДФЛ с аванса? Давайте разберемся. По законодательству страховые взносы необходимо начислять по итогам месяца, за который начислена заработная плата (п. 3 ст. 15 Федерального закона № 212-ФЗ). Что касается НДФЛ, в соответствии с Налоговым кодексом, датой получения дохода в виде оплаты труда признается последний день месяца, за который начислен доход за выполненные трудовые обязанности (п. 2 ст. 223 НК РФ). Таким образом, ни страховые взносы, ни НДФЛ начислять с аванса не нужно.

Сроки уплаты страховых взносов с заработной платы для всех работодателей являются едиными и не зависят от даты выплаты заработной платы. В настоящее время взносы во внебюджетные фонды должны уплачиваться до 15-го числа месяца, следующего за месяцем начисления зарплаты (п. 5 ст. 15 Закона № 212-ФЗ). Исключение составляют страховые взносы в ФСС РФ от несчастных случает и профзаболеваний – они должны уплачиваться в день, установленный для получения в банке средств на выплату зарплаты за истекший месяц (п. 4 ст. 22 Закона № 125-ФЗ).

В отличие от страховых взносов, срок уплаты НДФЛ зависит от даты и способа выплаты заработной платы:

Бухгалтерский учет заработной платы

В бухгалтерском учете начисление заработной платы, а также НДФЛ и страховых взносов отражается последним днем отработанного месяца. При этом составляются следующие проводки:

Дата	Дебет счета	Кредит счета
Дата, установленная для выплаты заработной платы за первую половину месяца	70	50(51)	Выплачена заработная плата за первую половину месяца из кассы (перечислена на карты сотрудников)
Последний день месяца	20(23, 26, 44)	70	Начислена заработная плата
Последний день месяца	70	68	Удержан НДФЛ с заработной платы
Последний день месяца	20(23, 26, 44)	69	Начислены страховые взносы с заработной платы
Дата, установленная для выплаты заработной платы за вторую половину месяца (окончательный расчет)	70	50(51)	Выплачена заработная плата из кассы (перечислена на карты сотрудников)
Последний день срока, установленного для выплаты заработной платы по ведомости из кассы	70	76	Депонирована сумма неполученной зарплаты
Следующий день после окончания срока, установленного для выплаты заработной платы по ведомости из кассы	51	50	Сумма депонированной зарплаты зачислена на расчетный счет
	50	51	Получены деньги с расчетного счета на выдачу депонированной зарплаты
При обращении работника за неполученной в срок заработной платой	76	50	Выдана депонированная заработная плата

Считаете статью полезной и интересной – делитесь с коллегами в социальных сетях!

Остались вопросы – задавайте их в комментариях к статье!

Нормативная база

1. Трудовой кодекс РФ
2. Кодекс об административных правонарушениях РФ
3. Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования»
4. Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению»
5. Постановления Совмина СССР от 23.05.1957 № 566 «О порядке выплаты заработной платы рабочим за первую половину месяца»
6. Письмо Роструда от 30.11.2009 № 3528-6-1
7. Письмо Минтруда России от 28.11.2013 № 14-2-242

Как ознакомиться с официальными текстами указанных документов, узнайте в разделе

♦ Рубрика: , .