Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга. Двухфакторная теория ф.герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Его двухфакторная модель «гигиена – мотивация», является одной из наиболее популярных среди менеджеров бизнеса. В академическом мире она не пользуется такой же любовью, как у менеджеров-практиков. Ф. Герцберг – профессор управления и психологии в университете штата Юта и один из известных консультантов в области управления.

Герцберг побывал во многих странах Европы, Ближнего Востока, Южной Америки и Азии. В начале своей деятельности он написал две книги: «Отношение к работе: краткий обзор научных исследований и мнений » и «Мотивация к работе », вторая была написана Герцбергом в соавторстве с Мослером и Снайдерманом. Во второй книге изложено самое важное научное исследование Герцберга. В журнале «Гарвард бизнес-ревю » – наиболее популярном журнале по менеджменту – он опубликовал статью «Еще раз о том, как побуждать работников » (февраль 1968 г .). Эта статья – одна из тех в области управления, которые переиздаются наиболее часто. Книга «Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком » была написана им специально для менеджеров.

Фредерик Герцберг считается ведущим теоретиком поведенческого подхода. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы . Герцберг выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, они вызывают только неудовлетворенность.

Герцберг пошел оригинальным путем. Он опросил около 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге. В его анкете не было длинного списка вопросов. Вопрос, который он задавал конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо и просил вспомнить примеры такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос, но то, что он обнаружил, дало начало ряду теорий управления.

Он пришел к своей модели, опросив конторских служащих и инженеров. Позже он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были разнообразными.

Герцберг выявил, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими . Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 факторов условий работы не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Многим опрошенным не нравилась политика, проводимая организацией: людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Фредерик Герцберг, американский специалист в области психологии, в середине XX века провел исследование ряда сотрудников нескольких компаний на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов. Реципиентами эксперимента выступили 200 специалистов различных областей. Результаты опыта легли в основу разработанной им теории мотивации, носящей его имя.

В ходе исследования он осведомлялся у испытуемых, какие условия обеспечивают им наибольшую и наименьшую удовлетворенность от рабочего процесса. Итоги опроса привели ученого к выводу, что уровень комфорта - это не показатель на шкале между крайними полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности - это два разных процесса. Он заключил, что антиподом удовлетворенности является ее отсутствие, а не неудовлетворенность. И, соответственно, наоборот. В практическом смысле это значит, что появление/исчезновение факторов одного необязательно приведет к прогрессу другого.

Уникальность модели Герцберга

Теория мотивации Герцберга рассматривает оба процесса отдельно. С каждым из них соотносится целый ряд определенных факторов. Например, теория мотивации Макклелланда знает их только три - власть, успех и причастность. А здесь мы имеем дело с гораздо большим количеством факторов, разграничивающихся к тому же по характеру воздействия.

Двухфакторная Герцберга - мотивация и гигиена

Плоть и кровь модели Герцберга - два рода факторов, носящих название мотивирующих и гигиенических потребностей. Расскажем о них подробнее.

Мотивирующие факторы

Первую группу факторов теория мотивации Фредерика Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. В целом, он направляется такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Среди них - и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и пр. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Поэтому теория мотивации Герцберга определяет их как мотивирующие факторы. Они прямо влияют на КПД и

Другими словами, эти факторы по отношению к работе - внутренние, Герцберга вообще свойственно различать внешнее и внутренне влияние.

Гигиенические факторы

Вторая группа потребностей играет роль в обратном процессе - неудовлетворенности. По своей природе они не приносят удовлетворения от работы, но существенно устраняют некоторый дискомфорт. Теория мотивация Герцберга выделяет следующие факторы этого типа: уровень заработной платы, хорошие условия труда и тому подобное. Часто их считают "анестетиками", или "обезболивающими факторами" из-за их способности притуплять страдание от работы. Поэтому, по Герцбергу, они называются гигиеническими.

Итак, мы можем положить две на одну шкалу в следующем порядке: от минуса до нуля будут располагаться гигиенические факторы. Они не приведут к а лишь избавят их от нервных переживаний по тому или иному внешнему поводу, относящемуся к работе. Далее, от нуля до плюса, разместятся мотивирующие факторы. Они не избавят работников компании от неудовлетворенности по поводу некоторых вещей, например низкой заработной платы, но создадут внутренний мотивационный стержень.

Общие положения теории

Итак, чем отличаются от теории Герцберга теория потребностей Маслоу или уже упоминавшаяся теория мотивации Макклелланда? Вот основные положения модели Герцберга:

1. Постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда - КПД, производительностью и пр.
2. Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.
3. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
4. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.
5. Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

Критика теории Герцберга

Первым слабым местом этой теории является субъективизм ответов реципиентов проводимого исследования. Существует тенденция, когда чувство удовлетворения от проделанной работы люди связывают с собой и своими личностными качествами. А негативные эмоции - разочарование и пр., что вызывает неудовлетворенность - с неконтролируемым влиянием извне. Поэтому не всегда можно установить четкую корреляцию между гигиеническими и мотивирующими факторами, с одной стороны, и состоянием удовлетворенности/неудовлетворенности - с другой.

Теория мотивации Герцберга была опробована на некоторых предприятиях и в ряде случаев дала положительные результаты. Тем не менее не все ученые согласны с выводами доктора Герцберга.

Также далеко не все согласны с ним в том, что материальное вознаграждение за труд не входит в число мотивирующих факторов. Это справедливо в особенности для стран с отстающим экономическим развитием и низким уровнем жизни. Другие факторы, которых Герцберг лишает статуса мотивирующих, вполне таковыми могут являться - это определяется запросами и потребностями каждого конкретного сотрудника, а не общей закономерностью.

Помимо прочего, не всегда удается установить связь и между уровнем удовлетворенности от работы и производительностью труда. Человек является сложным психологическим феноменом, и может статься так, что высокую удовлетворенность от работы сотруднику будут обеспечивать иные факторы, например общение с сослуживцами или доступ к определенной информации. В таком случае и КПД останутся без изменений.

Заключение

Как бы там ни было, нельзя недооценивать положительное значение модели Герцберга. Если оставить за скобками научные споры, в сфере практического маркетинга эта теория вполне может оказаться полезной, нужно лишь разумно ею пользоваться.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой .

Сравнивая отличительные черты между иерархией потребностей Абрахама Маслоу и двухфакторной теорией гигиены мотивации, следует отметить, что часть, которая соответствует гигиеническим факторам Герцберга, соответствует нижним уровням иерархии потребностей Маслоу, то есть потребностям физиологии, безопасности и социальным потребностям. Но при этом наблюдается отсутствие мотивационного содержания, когда начальник стимулирует рабочего, растит уважение к нему, его собственное «я» и реализацию самого себя, что можно отнести к недостатку модели мотивацииФредерика Герцберга.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности:

Причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

В свою очередь, потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» .

Стоит отметить, что мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди которые стремятся к причастности заинтересованы в компании друзей, налаживании отношений со своими коллегами, оказании помощи другим. Работников с большой потребностью к причастности следует привлекать такой работой, которая будет приносить им широкие возможности социального общения.

Процессуальные теории мотивации связаны с определением не только потребностей человека, но и с ожиданиями последствий выбранного типа поведения, пути достижения результата своей деятельности.

Основная идея теории ожиданий Виктора Врума – ответ на вопрос: почему человек делает выбор в ту или иную пользу. Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей. Следовательно при организации трудового процесса руководитель должен достигать понимания сотрудником соответствия затрат, вознаграждений и результатов его труда.

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

Валентность – значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю .

Идея теории справедливости Адамса – утверждение: до тех пор, пока люди не научатся считать, что они получают за труд, они не будут стремиться улучшить его. Адамс считает, что для достижения поставленной цели, необходимо учитывать то, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение и с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей за туже работу. Необходима большая разъяснительная работа, либо выплаты в тайне, что не слишком оправдано.

Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

– недоплата;

– справедливая оплата;

– переплата .

Необходимо обозначить, что различие теории справедливости от теории ожиданий заключается в том, что в процессе собственной деятельности работник сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и в итоге делает вывод о справедливости оплаты его труда. Несправедливость же в сою очередь может выражаться в виде недоплаты или переплаты, которая ощущается реже.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и ЭдвардЛоулер.Лайман Портер и Эдвард Лоулер в своей (комплексной) теории мотивации раскрывают пять элементов, составляющих мотивационный процесс:

Затраченные усилия;

Восприятие;

Полученные результаты;

Вознаграждение;

Степень удовлетворения.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше .

Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Несомненно нужно сказать, что модель Л. Портера-Э. Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации и приумножило значимость процессуальных теорий мотивации. Эта модель показывает важность и целесообразность объединения таких понятий, как усилия, результаты, вознаграждение, способности, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепции постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели) .

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона и некоторых других западных источников.

Для более глубокого анализа описанных выше содержательных и процессуальных теорий мотиваций выделим суть каждой теории и обозначим ее недостатки в таблице 1.5.

Фредерик Герцберг (1923–2000) – американский исследователь, социальный психолог, специалист в области социологии управления и индустриальной социологии, ведущий теоретик бихевиористского направления.

Родился в Линне (штат Массачусетс США). Изучал историю и психологию в Cite Collegeв Нью-Йорке, однако из-за материальных затруднений на последнем курсе оставил учебу и поступил на службу в армию. Закончив после Второй мировой войны обучение в Нью-Йорке, Ф. Герцберг получил магистерскую и докторскую степени по количественным методам в Питтсбургском университете. Одна из первых его статей была посвящена исследованию психического здоровья и психического заболевания и написана на основе работы в Питтсбургском центре здравоохранения. В дальнейшем исследование психического состояния работников получило развитие в теории мотивации труда. В середине 1950-х гг. возглавил исследовательскую группу в некоммерческой психологической консультативной компании Psychological Service of Pittsburgh, занимавшуюся изучением трудовых установок работников. С конца 1960‑х гг. – консультант известных компаний: ICI, Texas Instruments, British Petroleum, Shell. Ф. Герцберг проводил консультации и семинары в различных промышленных, правительственных и социальных организациях, профессиональных обществах и университетах. Стал почетным профессором менеджмента в Университете Юты.

Основные работы: «Трудовая мотивация» (1959), написанная в соавторстве с коллегами – Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман; «Работа и природа человека» (1966); «Как вы стимулируете своих работников?» (1968). В России также была опубликована статья «Побуждение к труду и производственная мотивация», написанная совместно с М. У. Майнер.

Главный вклад Ф. Герцберга в управленческую науку связан с разработкой мотивационно-гигиенической теории и созданием на этой основе концепции обогащения труда.

Созданная Ф. Герцбергом теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «атмосферы-актуализации», заимствует идеи из психологи, дарвинизма и христианских мифов. Она основывается на иерархическом подходе к потребностям человека (в том числе на теории А. Маслоу) и исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Исходными установками являются представления о том, что человек имеет сложную иерархическую структуру потребностей, на вершине пирамиды потребностей находится потребность в самоактуализации, которая может быть удовлетворена только в процессе труда. Изучение христианских мифов позволило Ф. Герцбергу сделать вывод, что они выражают общие для всего человечества типы мотивации.

Трактовка удовлетворенности и неудовлетворенности трудом. Теория мотивации к труду была сформулирована Фредериком Герцбергом на основе результатов исследования трудовой мотивации, предпринятого им совместно с Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман, которые были его коллегами по работе в компании Psychological Service of Pittsburgh, а также на основе анализа почти двух тысяч статей, касающихся вопросов отношения работников к труду, опубликованных в период с 1900 по 1955 г.

Эмпирические данные были получены в различных компаниях, работавших в Питтсбурге и его пригородах. Исследование состояло примерно из двухсот опросов, в которых участвовали две группы работников – инженеры и бухгалтеры. Отличие подхода группы Ф. Герцберга от предыдущих исследований состояло в том, что ранее исследователи сосредоточивали свое внимание только на факторах, вызывающих удовлетворенность работой, Ф. Герцберга же интересовало и то, чем работники сильно неудовлетворены.

Для получения данных Ф. Герцберг использовал метод критической ситуации. В процессе интервью работников просили вспомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно работы сбывались. Задавались вопросы типа «Повлиял ли этот случай на вашу карьеру в то время?» и «Повлияло ли происшедшее на ваше отношение к профессии?» Кроме того, их просили оценить, насколько серьезно этот случай повлиял на их чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе, и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале.

Результаты исследования были изложены в работе «Трудовая мотивация». Она показали, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность. Кроме того, существуют факторы, которые всегда способствуют возникновению удовлетворенности, и есть те, которые всегда действуют отрицательно. Положительные чувства ассоциировались преимущественно с опытом работы и ее содержанием, а отрицательные – с внешними условиями, с контекстом, в котором осуществляется работа.

То есть ситуации, вызывавшие у испытуемых позитивные или негативные чувства, не были противоположными полюсами одного и того же явления. Они были проявлением двух совершенно разных групп феноменов. Отсюда следовал вывод, что удовлетворенность и неудовлетворенность с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами.

Устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности, не обязательно приводило к увеличению удовлетворенности. И наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, то при ослаблении влияния этого фактора не обязательно будет расти неудовлетворенность. «Отсутствие неудовлетворенности» не обязательно означает «удовлетворенность»! Следовательно, по мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность и неудовлетворенность не должны оцениваться по одной шкале.

Схематично теория мотивации труда Ф. Герцберга представлена на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Мотивационно-гигиеническая теория

Факторы мотивации. В соответствии со своей теорией Ф. Герцберг разделил факторы, влияющие на поведение работников, на две группы, по-разному связанные с возникновением стимулов к труду.

В первую группу Ф. Герцберг включил десять факторов, которые являются внешними по отношению к работе. Он называл их гигиенические (атмосферные, поддерживающие) факторы. Ф. Герцберг заимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но не обязательно улучшают его. По этому поводу в работе «Трудовая мотивация» Ф. Герцберг и его коллеги писали: «Наблюдаемый недостаток мотивации связан не с самой работой, а с тем, в каких условиях она происходит. Некие события приводят индивида к мысли о том, что контекст, ситуация, в котором он производит свою работу, несправедлива или плохо организована… Факторы, действие которых проявляется в такой ситуации, мы называем гигиеническими. Гигиена призвана устранять опасности для здоровья людей, вызванные окружающей средой. …Наличие вредоносных факторов в контексте определенной работы приводит к тому, что работник начинает испытывать к ней негативное отношение. Улучшение факторов гигиены может изменить данное отношение на позитивную трудовую установку. …Факторы, обусловленные рабочим контекстом, отвечают желаниям индивида избежать неприятной ситуации».

К гигиеническим факторам относятся:

1. Политика компании и стиль управления.

2. Техническое руководство.

3. Межличностные отношения с непосредственным руководителем.

4. Межличностные отношения с коллегами.

5. Межличностные отношения с подчиненными.

6. Заработная плата.

7. Гарантия занятости.

8. Частная жизнь.

9. Условия труда.

10. Статус.

Если хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, который работник рассматривает для себя как неприемлемый, то он начнет испытывать неудовлетворенность своей работой. Поэтому гигиенические потребности работника должны удовлетворяться в максимально полном объеме, иначе это приведет к ухудшению результатов труда. При этом Ф. Герцберг и его коллеги считали, что даже если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный и разочарования в работе не произойдет, всё равно нельзя будет говорить о положительном настрое на работу, поскольку это может только приблизить отрицательный уровень удовлетворения трудом к нулевой отметке.

Таким образом, несмотря на то, что для обеспечения удовлетворенности работника трудом требуется наличие необходимых гигиенических факторов, они не могут служить гарантией его мотивации. Использование гигиенических факторов обеспечивает только временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения.

Добиться серьезного и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда можно только посредством удовлетворения личностной потребности в самоактуализации. Истинными мотиваторами (факторами самоактуализации), способными сформировать у работника чувство преданности своему делу, Ф. Герцберг считал шесть факторов:

1. Личный успех.

2. Признание.

3. Продвижение.

4. Работу саму по себе.

5. Возможность роста.

6. Ответственность.

В отличие от внешних стимулов, не способных заставить человека трудиться с полной отдачей, внутренние мотиваторы побуждают людей прикладывать к работе все силы и умения. При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуждены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних стимулах, однако это порождает ощущение зависимости, которое может быть устранено только в ходе забастовки или через пассивное сопротивление – снижение производительности труда, его эффективности и др.

Ф. Герцберг и его коллеги подчеркивали, что интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение, может быть обусловлена только действием «мотиваторов».

С целью обобщения опыта применения мотивационно-гигиенических факторов и для подтверждения правильности своих выводов Ф. Герцберг использовал результаты эмпирических исследований, проведенных им в различных компаниях в разных частях мира: Америке, Азии, Африке, Европе. Результаты этих кросс-культурных исследований в целом подтвердили основные положения теории потребностей и мотивации к труду Ф. Герцберга: около 80 % факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим и только 20 % связаны с внешними стимулами. Неудовлетворенность трудом, наоборот, на 70 % связана именно с гигиеническими факторами (внешними побуждениями к труду). Результаты исследований представлены на рис. 11.3.

В более поздней работе «Работа и природа человека» Ф. Герцберг пытался представить модель поведения человека в категориях мотивационно-гигиенической теории. По его мнению, человеческую природу можно представить как состоящую из двух основных независимых составляющих. Для этого он использовал два ветхозаветных образа – Адама и Авраама. С одной стороны, в человеке присутствует образ Адама, основная цель которого состоит в избегании боли при взаимодействии с внешним миром, что соответствует гигиеническим факторам. С другой стороны, вторая сторона человеческой природы – образ Авраама – направлена на самореализацию, что соответствует мотивационным факторам.

Ф. Герцберг подчеркивал, что дихотомия Адам/Авраам присутствует в каждом человеке. Однако индивиды могут иметь предрасположенность или склонность «нацеленного на гигиену» или «нацеленного на мотивацию». Индивид, склонный к гигиене, «будет мотивирован условиями труда» и «не получит особого удовлетворения от совершенной им работы», а нацеленный на мотивацию «будет мотивирован сущностью задания», которая станет «основным источником удовлетворения».

Рис. 11.3. Удельный вес мотивационных и гигиенических факторов

По мнению Ф. Герцберга, нужно проявлять осторожность в отношении работников, нацеленных на гигиенические факторы мотивации, так как они ориентированы на достижение краткосрочных результатов, а основным стимулом для них служит материальное вознаграждение. Хотя нацеленные на гигиену могут хорошо справляться со своими обязанностями, на них нельзя полагаться в сложных ситуациях, поскольку в экстренных случаях, когда компания не сможет уделять достаточного внимания гигиеническим факторам, они могут не справиться со своей работой. Еще больший удар по будущему организации может нанести руководитель, нацеленный на гигиену.
Рассматривая современную ему управленческую практику, Ф. Герцберг высказывался о ней достаточно критически, акцентируя внимание на том, что она обращена только к адамовым/гигиеническим факторам мотивации. Однако, по его мнению, улучшение гигиенических факторов может и не привести к продолжительной мотивации персонала.

В отличие от сторонников научного менеджмента, Ф. Герцберг и его коллеги утверждали, что одни только материальные стимулы (сдельная оплата, выплата премий и т. д.) не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Материальное стимулирование может быть ошибочно принято за мотиватор, хотя на самом деле таковым не является. Мотивационное влияние экономического стимулирования в реальности связано с улучшением возможностей для самореализации работников. В этой связи Ф. Герцберг, по аналогии с А. Маслоу и Д. Макгрегором, критикует современные бюрократические организации, не дающие возможности для индивидуального развития работника.

Поскольку хорошие условия труда и доброжелательные отношения в коллективе были признаны гигиеническими факторами, Ф. Герцберг критически относился и к рекомендациям, вытекающим из результатов хоторнских экспериментов. Так же как и деньги, доброжелательное отношение со стороны руководства не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Он писал, что ситуацию с отрицательной мотивацией не могут исправить «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды… ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с “капиталистической системой благоденствия”». Поскольку гигиенические требования не имеют предела, «хороший» период быстро закончится и рабочие снова станут испытывать чувство неудовлетворения.

Для предотвращения такой ситуации в рамках любой организации Ф. Герцберг предлагал создать отдельное «мотивационное подразделение», работающее с авраамовыми/мотивационными факторами. Его главной задачей должно было стать обеспечение психологического развития персонала. Перед этим подразделением ставились три основные задачи:

Устранение у работников негативного отношения к труду и воспитание мотивационной ориентации на основе мер воспитательного характера;

Обеспечение более обширного поля для самореализации работника за счет перепроектирования работ и повышения разнообразия труда;

Принятие необходимых «терапевтических или исправительных мер» посредством переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в результате технологических изменений.

Реализация предполагаемых мер основывается на тщательном подборе кадров, учитывающем индивидуальные характеристики претендентов на рабочее место, и такой организации работы, при которой независимо от того, интересна она работнику или нет, он мог бы прийти к выводу, что ее выполнение способствует усилению мотивации. Таким образом, изложив собственное видение проблемы мотивации работников, Ф. Герцберг предложил ее решение – «работы должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы».

Концепция обогащения труда. Можно сказать, что прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга стала концепция обогащения (т. е. повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов. Основные элементы концепции обогащения труда:

1. Прямые отношения с клиентом. Менеджеры могут сделать интереснее все виды работ, делегируя работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов как внутри организации, так и за ее пределами. При этом каждый работник должен досконально знать устройство, свойства и режим эксплуатации конечного продукта фирмы.

2. Персональная ответственность товаропроизводителя и отчетность. Работники фирмы должны ставить свое клеймо на продукции или подписывать документы при оказании услуг, а также вести записи по проблемам качества и предложениям о технических или организационных улучшениях.

3. Обратная связь. Менеджеры должны разработать такие системы обратной связи с клиентами, при которых рабочие могли бы непосредственно от них получать мнение о качестве выполненной работы. Это позволит быстро исправлять ошибки, прежде чем информация дойдет до рабочих по обычным бюрократическим каналам.

4. Право непосредственного обращения. Менеджеры должны обеспечить работникам право непосредственно обращаться к клиентам или к любому обеспечивающему их труд персоналу за информацией, необходимой для выполнения работы.

5. Свободный график. По возможности необходимо разрешать работникам трудиться по удобному для них графику, что потребует от менеджеров более творческого и эффективного планирования процесса производства.

6. Контроль за ресурсами. Желательно передавать работникам станки и оборудование под личную ответственность за их сохранность и работоспособность. Это, естественно, потребует предоставления определенной финансовой свободы и возможности обучения.

7. Повышение квалификации и приобретение уникального опыта. По мере того как работник повышает свою квалификацию и приобретает уникальный опыт в обслуживании клиентов или в производстве какой-либо продукции, его труд необходимо обогащать путем делегирования ответственности за обучение новых работников и передачу им опыта.

Ф. Герцберг подчеркивал, что все перечисленные способы обогащения труда редко удается применять одновременно, однако их необходимо постоянно держать в поле зрения в качестве цели при проектировании такой организации труда, которая может обеспечить персоналу внутреннюю мотивацию труда.

В статье «Побуждение к труду и производственная мотивация», наряду с предложениями индивидуального обогащения труда, Ф. Герцберг выделил три концепции социальных (групповых) проектов организации труда , которые стали популярны в Японии, США и Европе во второй половине ХХ в.

1. Менеджмент участия. Эта система позволяет работникам обсуждать с администрацией отдельные управленческие проблемы и пути их решения, а также фокусирует внимание менеджеров на обучении персонала навыкам межличностного общения.

2. Социотехнические системы. Примером является бригадная форма организации труда, при которой группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работы и дается возможность ротации рабочих мест внутри группы.

3. Кружки качества. В этой системе работники наделяются ответственностью за статистический учет качества продукции и выработку предложений по улучшению производства.

Ф. Герцберг писал, что хотя каждый их этих социальных проектов организации труда использует свои специфические мотиваторы, все они стремятся манипулировать поведением работников посредством социального одобрения (неодобрения), т. е. подчинения групповому давлению, что ведет к усреднению личностных потенциалов в группе. Групповая организация труда более эффективна для выполнения краткосрочных задач, чем для длительной мотивации на производительный труд.

Для наглядности разница между индивидуальным и групповым обогащением труда показана в табл. 11.2.

Таблица 11.2 Различия между концепциями обогащения труда и социальным подходом

По мнению западных ученых, появление распространившихся в 60–70-е гг. ХХ в. управленческих методов обогащения и расширения рабочих заданий, а также их ротации во многом связано с работами Ф. Герцберга. Он разрушил доминировавшие тогда в управленческой теории и практике представления о природе человека, основанные на теории Ф. У. Тейлора, в соответствии с которыми увеличение заработной платы являлось достаточной причиной для того, чтобы смириться с условиями труда и повысить эффективность выполнения производственных операций.

Важным результатом исследований Ф. Герцберга является модификация понятия разделения труда и неограниченной власти менеджеров. Рабочие как высокой, так и низкой квалификации снова получили автономию. Кроме изменения условий труда, была изменена и система организации труда, предусматривавшая отказ от жесткого разделения труда. Ф. Герцберг стал инициатором создания более гибких и приспособляемых организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Ф. Герцберг внес значительный вклад в развитие бихевиористского направления в теории и практике менеджмента, однако его теория не лишена недостатков и спорных моментов:

Во-первых, это теоретическая и эмпирическая слабость его аргументов. Несмотря на количественную, географическую и социальную ограниченность выборки, Ф. Герцберг с коллегами сделали ряд обобщающих выводов, касающихся мотивации и работы в индустриальном обществе в целом.

Во-вторых, одна из исходных гипотез Ф. Герцберга состоит в том, что человек стремится к самореализации непременно в процессе труда, однако дальнейшие исследования не подтвердили того, что реализация через труд является перманентным и универсальным мотиватором.

В-третьих, поведение человека в мотивационно-гигиенической теории объясняется без учета индивидуальных мнений и конкретной ситуации. Однако большинство ученых сходятся во мнении, что мотивация носит вероятностный характер и в значительной степени определяется сложившейся ситуацией, поэтому факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, в другой могут не оказать на него такого воздействия.

В-четвертых, при формулировании итоговых выводов не очевидна обоснованность перехода от одного класса работников к другому. Ф. Герцберг и его коллеги считали, что выявленные трудовые установки лиц умственного труда и руководящих работников могут быть применены для понимания предполагаемых установок конторских служащих и рабочих. Однако люди, входящие в эти две группы, имеют различные источники мотивации и значительно отличаются друг от друга представлениями о достижениях.

Несмотря на дискуссионные моменты, теория мотивации к труду Ф. Герцберга пользовалась значительным влиянием. Во второй половине ХХ в. чрезмерное разделение труда, связанное с активным внедрением идей научного менеджмента и методов массового производства, стало саморазрушительным. Это создало ситуацию, в которой основные положения теории Ф. Герцберга были встречены благожелательно, поскольку наилучшим образом соответствовали управленческой практике 1960–70-х гг.

Среди причин, обеспечивших популярность теории, можно также выделить заключенную в ней возможность объяснить негативное отношение индивида к своей работе только внешними факторами, которые всегда присутствуют, а позитивные результаты – личными заслугами работника, основанными на внутренних мотиваторах и стремлении к самореализации. Кроме того, для реализации концепции обогащения труда не требуется радикальной перестройки производства и значительных капиталовложений в модернизацию технологий и оборудования.

Своеобразным развитием двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга можно считать теорию ожиданий В. Врума (1964) и оперантного обусловливания Б. Скиннера (1953).

__________________________________________________________________________________________________________________________

Фамилия Herzberg часто передается по-русски как Херцберг.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 126.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 244–245.

Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления: в 5 т. Москва: ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С. 100.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 127.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 247.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 128–129.

Там же. С. 130.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента: учебное пособие / Е. П. Костенко , Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.

Для изучения мотивации человека многими учеными были разработаны различные теории мотивации, оценивающие воздействующие на нее факторы. В большинстве своем они концентрируются на изучении потребностей и влиянии их на мотивацию , описывают их содержание и структуру.

Фредерик Герцберг предложил двухфакторную теорию мотивации, основанную на опыте его изучения проблем труда и деятельности компаний.

Теория мотивации Герцберга была разработана им в 1959 г. с целью выяснения оснований удовлетворённости или неудовлетворённости человека деятельностью , а также выявления причин повышения и снижения производительности труда.

Для этого был проведен опрос 200 инженеров и служащих одного крупного предприятия, выпускающего лакокрасочные покрытия. Участникам предлагалось описать ситуации, в которых отношение их к работе было положительным и у них было желание работать, и ситуации, в которых отношение к работе было, наоборот, отрицательным, ощущалась неудовлетворённость, и не было вовсе желания работать.

Результаты данного исследования позволили Герцбергу сформулировать заключение о том, что удовлетворённость от работы определяется её внутренними и содержательными характеристиками, а неудовлетворённость определяется внешними характеристиками работы и её контекста. Далее все факторы, оказывающее влияние в производственных ситуациях на деятельность человека, были разделены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, или факторы здоровья, представляют собой те факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой сама работа происходит. Среди важнейших гигиенических факторов выделяют следующие:

• Политика фирмы и администрации;
• Комфортные условия труда;
• Безопасность труда;
• Приемлемая освещённость, отопление и т.д.;
• Оплата труда;
• График работы;
• Наличие оплачиваемого больничного;
• Наличие оплачиваемых праздничных дней;
• Проведение мероприятий по социальному обеспечению, здравоохранению и иных социальных программ;
• Отношения с руководством и коллегами;
• Уровень прямого контроля.

Гигиенические факторы практически не вызывают полного чувства удовлетворённости и на деятельность человека активизирующего воздействия не оказывают. Но благодаря наличию их можно предупредить чувство неудовлетворённости; если же они отсутствуют, это может стать причинами появления чувств недовольства, неудовлетворённости или раздражения у персонала.

Наличие данной группы факторов приводит к состоянию, когда как таковой нет неудовлетворённости работой, но также нет и удовлетворённости работой, поскольку характеризующиеся положительно гигиенические факторы это что-то само собой разумеющееся. Отрицательно характеризуемые гигиенические факторы могут, в свою очередь, привести к полному неудовлетворению работой.

Отсюда можно сделать вывод, что условия, в которых производится работа, как мотивирующие факторы нельзя рассматривать. Вероятно, большая часть людей работали бы с удовольствием в приятной обстановке, но, исходя из данной теории, чисто вычищенный цех вряд ли может стать заменителями самой работы, от которой человек получает удовольствие или признание своих заслуг.

Согласно теории Герцберга, работодатели, стремящиеся повышать мотивацию персонала посредством повышения оплаты труда, будут в итоге разочарованы, так как после того, как сотрудники привыкнут к новому уровню материального вознаграждения, он будет скорее всего ими рассматриваться как гигиенический фактор. С этого момента, увеличенные выплаты перестанут людей мотивировать. Человеческая психология такова, что его больше мотивирует желание что-то иметь, нежели факт того, что у него уже есть это что-то.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы, или мотиваторы, связаны непосредственно с сущностью и характером самой деятельности. Они оказывают содействие повышению степени удовлетворённости работой и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно обобенно назвать потребностями в росте.

К ключевым мотиваторам относят следующие:

• Общественное признание;
• Степень ответственности;
• Успех;
• Наличие возможностей профессионально расти;
• Интересное содержание деятельности;
• Служебное положение.

Общественное признание может дать человеку ощущения самоуважения и достоинства, что руководителю должно говорить о необходимости доведения до работника отзывов об отлично проделанной работе. Ещё один существенный фактор – это сама деятельность работника. Следует иметь в виду, что монотонная работа обычно удовлетворения не приносит, а разнообразная по содержанию и творческая деятельность, наоборот, стимулирует к росту, предупреждает прогулы и опоздания. Помимо этого, для большинства людей хорошим мотиватором является карьерный рост или наличие дополнительной ответственности.

Преимущества и недостатки теории

Итак, в процессе исследований Герцберг сформулировал следующие выводы:

• Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью - это два независимые друг от друга измерения, которые наглядно можно отобразить на двух разных графиках;
• Имеется целая группа факторов, которая воздействует на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью», и группа прочих факторов, которые воздействуют на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью».

Сформулированная Герцбергом формула выглядит так: Условия труда и обстановка на работе + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости. Также им выведено еще одно равенство: Условия труда и обстановка– мотивирующие факторы = нулевой эффект

Между двухфакторной теорией Ф. Герцберга можно провести некоторые параллели с пирамидой Маслоу: гигиенические потребности соответствуют низшим уровнем потребностей Маслоу, а соответственно мотивирующие факторы - высшим уровням потребностей.

Двухфакторная мотивационная теория Герцберга - это новое объяснение механизмов мотивации людей в процессе их трудовой деятельности. Ранее для повышения мотивации подчиненных делались попытки улучшить условия труда, увеличить заработную плату, предоставлять особые льготы, иными словами, внимание акцентировалось на гигиенических факторах. Но такие попытки и решения необходимых результатов не давали, поскольку они никак не воздействовали на мотивацию сотрудников. Во многих организациях впоследствии были начаты попытки применения основных положений теории Герцберга, которые на деле показали свою эффективность.

Однако, даже с учетом эффективного опыта применения на практике теории Герцберга множеством организаций, в сторону теории выдвигался ряд критических замечаний:

• В качестве источника мотивации могут выступать как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что определяется потребностями конкретного человека;
• Недостаток в мотиваторах может привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а гигиенические факторы при удачном использовании могут приводить к состоянию удовлетворённости, что также зависит от конкретной ситуации;
• Не во всех случаях состояние удовлетворённости ведет к повышению производительности труда, что значительно расходится с мнением Герцберга;
• Система роста мотивации должна строится с учётом возможных поведенческих особенностей человека и характеристик внешней среды.

Перечисленные замечания – это доказательство того, что мотивацию следует рассматривать как вероятный процесс. То, что в определённой ситуации одного человека будет мотивировать, может в другой ситуации на него не оказать никакого воздействия или на другого человека в похожей ситуации.