Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения

Сопротивление - это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление - это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа - это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент - инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Политические причины

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

Решение принимают по принципу "нулевой суммы". Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную "базу", а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах. Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в "разворованном" бюджете. Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название "технический".

К ним относятся:

Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название "культурологические".

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент - оглядка в прошлое. И третий - слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но "подводных камней" много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом. Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем "твердолобых", то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде. И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

Оглядка в прошлое. "А раньше было лучше..." - любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше - еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям - индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что "твердолобые" задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап - это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.



Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

Готовность к нововведениям.

Приспособленность к новым условиям.

Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям - как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от "заскоков" руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением "консервной банки"? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно "сварить кашу". А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать "палки в колеса". Причем как в открытой форме, так и с помощью метода "ножа в спину". Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было "лирическое отступление". Вернемся к нашим типам личности:

"За реформы". Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное - умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

"Вроде бы за". Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

"Хочу, но не знаю". Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию - это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

"Сквозь зубы". тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

"Толка нет". От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников - это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

"Моя хата с краю". Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

"Слепцы". Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

"Злые, но молчаливые". Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

"Пассивные противники". Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

"Активные противники". Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив. И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых. Проще набрать новых людей и обучить их "под себя", чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент - это анализ положения. Это "планерка", на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ. Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное - уметь грамотно отвечать на них. Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент - это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

«Если нет дальнейшего роста, значит близок закат»
Сенека.

Люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их самих.
Ричард Бэкхард

Самая мистическая из проблем управления, после, может быть, проблемы лидерства, это проблема изменений, особенно крупных организационных перемен. Мы живем в сложном динамическом мире, который меняется все быстрее на наших глазах. Для того, чтобы успеть прореагировать на эти изменения окружающего мира мы, должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла. И помимо требования необходимости возникает требование их своевременности и скорости, что делает проблему еще острее. Ведь уже стало общепризнанным мнение, что способностью организации к изменению определяется степень ее успешности.

Вынесенные в эпиграф сентенции отражают действительное положение в современном бизнесе. Да и не только в современном - с незапамятных времен руководители предприятий обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Одна из рабочих ассоциаций – это эскалатор, идущий вниз. Остановившись, пусть даже и «на хорошем», мы начинаем движение вниз, не сделав специально ни единого шага. В свою очередь, необходимость вмешиваться в ход событий приводит к административным программам реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей и оно вызывает ответную реакцию.

Почему мы говорим о мистичности этой проблемы? Как минимум, потому, что при всей рациональной необходимости и правильности логических предпосылок для осуществления изменений, при высоком уровне профессионализма гуру менеджмента, которые занимаются их внедрением, а также хорошей технической поддержке в виде современного программного обеспечения, лишь незначительная часть их была внедрена успешно. Причем, мы пока можем абстрагироваться от нашего отечественного опыта, (позволю себе объединить этим определением «постсоветское» пространство), из-за его специфичности и недостаточности времени для аналитических заключений.

К счастью, у нас есть возможность наблюдать за последствиями тех или иных бизнес-тенденций на примере западного опыта, безусловно, учитывая особенности национального ведения бизнеса. В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи управления» Джозеф и Джимми Боейтт, авторитетные теоретики управления, обработали более 200 книг и 3000 статей, авторами которых были Стивен Кови, Питер Сенге, Том Петерс, Питер Дракер, Майкл Хаммер и многие другие «гуру» в области управления. И «на протяжении 1980-90-хх годов гуру американского менеджмента проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения – это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания американского бизенса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения».

Этот процесс стал глобальным, причем продолжает им оставаться. Изменения превратились в панацею от всех бед, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Эти изменения стали поистине повальным бедствием для американских рабочих, что привело к нешуточным извинениям редакции журнала «Trainings», провозглашенным от имени американских управляющих, где говорилось о том, что перескакивания от изменения к изменению происходили «почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них в журналах для деловых людей».

Преобразования не обдумывались тщательно, результаты не ожидались терпеливо, а, следуя моде, пробовались все новые и новые «панацеи». Это привело к тому, что согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-90-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Например, одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали. А ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20% всего.

По оценкам Майкла Хаммера, одного из самых выдающихся знатоков по перестройке компаний, из 32 млрд. долларов, потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд. были выброшены на ветер.

А вот мнение заслуженно популярного Питера Сенге, ведущего лектора Массачусетского Технологического Института (MIT), автора книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен...»: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать. исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит... Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы...».

Еще одна причина говорить о мистичности проблемы изменений состоит в том, что, в один голос, все эксперты отмечают тот факт, что люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или же просто бесполезны, но и тем переменам, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это иррациональное сопротивление почему-то очень типично и причины этого озадачивающего поведения лежат глубже, чем кажется на первый взгляд.

Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых, и представляют собой примеры озадачивающего поведения, которое, как утверждает Майкл Хаммер, составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в тоску и замешательство часть [ изменений ]».

Например, в реальном случае с работницами-красильщицами, когда была проведена автоматизация их ручного труда и были устранены вредные для здоровья последствия путем установки конвейерной линии и специальных камер для покраски. Производительность труда стала еще ниже, чем была, вопреки очевидности и стали возникать «луддистские» восстания против «слишком быстрой скорости конвейера», хотя она была специально рассчитана и соответствовала средней скорости самой неквалифицированной работницы. Почему возникает это иррациональное сопротивление? Как и для любого другого вида человеческого поведения, одним из важнейших факторов является отрицательное подкрепление. Или же страх, что оно наступит, что «еще страшнее». Как пишет Манфред Ф.Р. Кетс де Фрис в своей книге «Жизнь и смерть в управленческой круговерти», «изменения … спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». Причем, понятие комфортности труда очень индивидуально. Например, в данном примере с конвейером работниц посадили друг за другом. Получилось так, что они не видели друг друга и были лишены возможности общаться так, как они привыкли. И этого было достаточно, чтобы перевесить все преимущества от более простого и менее вредного для их же здоровья способа работы.

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования, практически, для каждого эксперта в области управленческого консультирования. Спорной, но, как мне кажется, интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O’ Тула, которую он изложил в своей книге « Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»):

Тридцать три гипотезы Джеймса О’Тула: почему люди противятся переменам

1. Гомеостазис: изменение – неестественное состояние.
2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.
3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.
4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.
5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.
6. Страх: люди боятся неведомого.
7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.
8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.
9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.
10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?
11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.
12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.
13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.
14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.
15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.
16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.
17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.
18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.
19. Действия вслепую: большинство из нас ведуть жизнь, неизвестную другим.
20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.
21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.
22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.
23. Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.
24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.
25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы – никогда.
26. Natura no facit saltum – природа не терпит скачков.
27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?
28. «У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство - в переменах.
29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.
30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.
31. Сила привычки.
32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.
33. Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним. Ведь оно отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину. Некоторые из положений можно долго анализировать и искать корни подобного поведения в физиологии и психологии человека. Мы просто согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. Одну из них мы уже называли: предсказуемый или воображаемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное – встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из этого опасения негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение - меньше. Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнения им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

• Каковы мои предполагаемые обязанности?
• Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
• Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
• Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

• Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
• Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
• Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди всегда оценивают не только слова, но и поступки в подтверждение слов. Особенно внимательно они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается, в первую очередь, корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы:

• Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
• Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Основным движущим фактором этого поведения является склонность людей к соревнованию, к сравниванию себя с другими. Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем, Пол Стрибл считает, что насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам.

К тому же, новые методы работы могут требовать от людей изменения групповых норм и традиций, которое происходит довольно медленно.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек. Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов может, в лучшем случае, просто восстановить статус-кво. Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам - это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Паретто – лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого ("зоны комфорта"), а не на достижение нового.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

• Что это будет означать для меня и моих друзей?
• Что это будет означать для организации?
• Есть ли варианты лучше предлагаемого?
• Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
• Действительно ли я верю в необходимость изменения?
• Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?
• Нужно ли нам следовать этому курсу?
• Не играют ли другие в какую-то игру – возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда».

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения.

Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников, перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно. Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю. Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл».

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент - изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера – принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен. А для многих наших соотечественников это стало временем необычайных возможностей.

Ведущий российский консультант по управленческому развитию, доктор философских наук, профессор А. И. Пригожин заметил: «Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций. Подобный «кризисный» тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие». Основное отличие отечественного бизнеса – это условия растущей внутренней и внешней неопределенности.

Еще один известный российский эксперт по управленческому консультированию Игорь Альтшулер сказал, что менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поисков новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом.

Каковы же основные условия проведения успешных изменений?

В книге «Real Time Strategic Change» («Стратегические перемены в режиме реального времени») Роберт Ф. Джекобс (Robert F. Jacobs) предложил очень интересную формулу:

С = A x B x D > X,

где C - вероятность успешности изменения,

A - неудовлетворенность существующим положением дел,

B - четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,

D - конкретные первые шаги к цели,

X - стоимость проведения изменений.

Эта формула показывает влияние следующих факторов: необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных шагов к их достижению.

Если нужно, чтобы изменения восприняли люди, то их надо убедить в том, что существующее положение дел никуда не годится (A) и, следовательно, изменения необходимы. B дает представление о том, насколько людям станет лучше, если они поддержат изменения; и D убеждает, что продвижение к цели не только возможно, но уже происходит, принося положительные результаты. Конечно, при условии, что стоимость проведения изменений правильно просчитана и оправдана экономически. Ведь концентрация на более легких аспектах и пренебрежение финансовой стороной могут привести к провалу даже очень полезных реформ.

И все же, можно предположить, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен, без которого невозможны последующие действия.

Ноэль М. Тичи (Noel M. Tichy) профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов книги, посвященной преобразованиям в компании General Electric: «Control your Destiny or Someone Else Will» («Контролируйте свою судьбу или кто-то сделает это за вас»), утверждает, что возникновение в организации чувства необходимости перемен - «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. По его мнению, эта стадия процесса преобразований становится такой мучительной и устрашающей отчасти из-за того, что люди должны достичь некоторой степени накала чувств, прежде чем обретут готовность к переменам. Определить эту степень достаточно сложно. Дэрил Коннер (Daryl Conner) считает, что это состояние достигается прежде всего чувством безысходности. Ему многое стало понятно, когда он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Энди Мокен, буровой мастер, прыгнул с горящей платформы высотой с 15-этажный дом в холодное море, поверхность которого была покрыта горящей нефтью и обломками.

Сделал он это не потому, что был уверен в спасении. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и многие другие эксперты, такая безвыходность является одним из необходимых условий изменений. Если вы хотите, чтобы люди приняли изменения, не давайте им выбора. Для того чтобы они бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию - поджечь некогда удобную платформу, - так пишут Джозеф и Джимми Бойетт, комментируя этот случай.

Недостаточно просто подтолкнуть «к прыжку» нескольких работающих в организации людей. Для успешного проведения изменений надо убедить почти всех рабочих, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации.

Но как их убедить? Ведь пока кризис не грянет или не будет спровоцирован, на что, естественно, руководителю решиться крайне трудно, люди просто не видят причин что-то менять. Должно возникнуть, как минимум, чувство неуверенности. Пусковыми элементами этого чувства могут быть, например:

• плохие показатели по сравнению с конкурентами;
• серьезные рекламации со стороны клиентов, особенно VIP;
• уход одной или нескольких ключевых фигур;
• новая информация из «внешнего мира», влияющая на судьбу компании и т. п. Запускают изменения, как правило, авторитетные сотрудники, руководители разных рангов. Если они сочтут важными какие-либо из перечисленных элементов, то можно говорить о начале планирования необходимых изменений.

Следующее условие успешности изменений: - создание у людей ясного видения будущего, чтобы они поняли, как изменится их жизнь.

Надо ясно и четко донести до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в общее дело. Это необходимо для сплочения коллектива и концентрации усилий. Без надлежащего видения цели усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов. Но следует заметить, что еще большим злом, чем отсутствие видения, может стать его профанация, когда, по словам Джона Коттера, все «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин, рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, приводят к глубокому цинизму и отчуждению». Чаще всего эта ситуация возникает, когда создание миссии было просто данью моде или ответом на краткосрочные вызовы конкуренции. Пока нет ясного и отчетливого понимания цели, к которой нужно привести организацию, преобразования не стоит даже начинать. Лучше ее тогда вообще никуда не вести, чем заставить людей идти к призрачной или изначально фальшивой цели. В действительности, цель задается базовыми ценностями компании, поэтому ставя новую цель, следует учитывать существующую систему ценностей. Иначе негативная реакция на реформы может не только остановить их, но и привести к краху компании. Дональд Н. Салл (Donald N. Sull) в книге «Revival of the Fittest. Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them» («Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают») приводит много печальных примеров. Он считает, что фактический крах компании Arthur Andersen также явился следствием трансформации, которая шла вразрез с традиционными ценностями. Артур Андерсен в свое время создал фирму, имя которой считалось синонимом понятия «профессиональная честность»… Компания стала одной из крупнейших в своей отрасли. Следует отметить, что ее репутация основывалась во многом на финансовой безупречности партнеров. А затем было введено правило «2Х», согласно которому «партнеры по аудиту должны были приносить вдвое больший доход от остальных видов услуг, чем от основной аудиторской деятельности. Это привело к тому что, компания оказалась впутанной в целый ряд крупных финансовых скандалов (Waste Management inc., Sunbeam, Фонд баптистов Аризоны и, конечно, Enron), потому что были нарушены изначальные принципы добросовестности и независимости.

Предположим, что руководство компании представляет, в каком направлении идти, и это не противоречит базовым ценностям компании. Если при этом сотрудники не посвящены в планы относительно светлого будущего компании, то коммуникация между ними и руководством нарушена. А без коммуникаций ни одно видение ничего не значит. Можно сказать, что решающую роль играет даже не само видение, а то, каким образом оно доводится до сотрудников. Существуют некоторые законы «закрепления» видения. Оно должно быть ясным и понятным по форме и содержанию, нести в себе положительный заряд, быть мотивирующим и побуждающим к действиям. Проблема заключается не только в создании «правильного» видения, но и в соблюдении общей коммуникативной стратегии.

Плохие и (или) неадекватные сообщения - одна из главных упоминаемых экспертами причин провала попыток изменений, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты. Например, Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до этого осуществивших крупную перестройку, выделить единственный фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер советует:

• подготовьте простое и доступное сообщение;
• используйте метафоры, аналогии и примеры;
• проводите побольше разнообразных встреч, используйте устные сообщения;
• повторяйте, повторяйте, повторяйте;
• руководите с помощью собственного примера;
• говорите о кажущихся несоответствиях открыто;
• слушайте других и заставляйте слушать себя.

Пасмор добавляет, что значительную часть коммуникативных усилий можно объединить с обучением работников. Если вы хотите, чтобы они понимали необходимость изменений, представляли себе сам процесс преобразования, то следует обратить внимание на то, что людям нужно знать о компании.

Работникам необходимо дать информацию, которой обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах; знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах; понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам.

Персонал должен иметь представление об угрозах, с которыми сталкивается организация, и способах устранения этих угроз, в том числе понимать смысл тех или иных планов. Кроме того, людей следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс, а также о критериях, которыми руководствовались при принятии решений, о пределах допустимого риска, как и о последствиях принятия ошибочных решений.

Людям надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Следует дать персоналу и азы знаний глобальной экономики, представление об издержках ведения бизнеса, расходах на социальные компенсационные пакеты.

Люди должны знать, какая техническая система используется для производства товаров и услуг, как она работает и почему так, а не иначе, представлять возможные технические альтернативы.

Необходимо прививать людям навыки социального общения, умения разрешать конфликты, слушать других и уметь выступать публично.

Предоставляя честную информацию, делая все максимально открыто, скептического и настороженного отношения сотрудников к процессу изменений можно избежать. Чтобы избавиться от страха и сопротивления изменениям, следует учесть один из самых очевидных и наиболее важных при проведении изменений постулатов: своим собственным идеям люди не противятся.

Конечно, в совете привлекать сотрудников к принятию решений нет ничего нового, участие давно стало действенным способом и ключевым элементом реализации изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Обычно осуществляет изменения инициативная группа. А большая часть управляющих среднего звена, работников и служащих остаются практически вне процесса планирования. И когда оглашают предложения по реорганизации, работники не желают идти туда, куда их зовет проектная группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали в процессе, стали, по определению Пасмора, активными гражданами корпорации, приверженцами изменений. Но все остальные - менеджеры среднего звена, прочие работники - остались вне процесса. Как этого избежать? По сути, надо собрать всех - от верхушки до низов - на три дня и вовлечь каждого в процесс революционных преобразований. Это то, что одни «гуру» менеджмента называют стратегическими изменениями в режиме реального времени, а другие - конференциями по поиску будущего. Суть этих мер состоит в одновременном вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений об изменениях. Марвин Р. Вайсборд (Marvin R. Weisbord) описывает это как коллективное планирование, где все сосредотачиваются на решении насущных задач. К таким конференциям прибегали в своей практике компании Mariott, 3M, Ford и многие другие. И это действительно крупномасштабные мероприятия. Например, в одной из подобных встреч компании Ford в 1994 году принимали участие все 2200 работников Дирнборнского сборочного завода. Вопросы, которые решаются на таких конференциях, касаются крупных проблем компании и необходимости провести определенные изменения, чтобы преуспевать в дальнейшем. Фактически работников подводят к необходимости изменений, определению совместного будущего и к обязательствам предпринять определенные шаги в направлении реализации разработанного плана: осуществлению самих перемен. Сложно просчитать экономическую успешность таких действий, так как деятельность всей организации на время парализуется, но у западных экспертов этот метод снискал просто поразительную приверженность. Это объясняется вполне конкретными преимуществами таких конференций, выполнением одновременно четырех условий успешности изменений:

• максимальной информированности сотрудников;
• максимальной их вовлеченности;
• целостности и синхронизованности изменений;
• достижения положительных результатов.

Кроме того, изменения происходят быстрее и воспринимаются сотрудниками уже как часть их повседневной деятельности.

Очевидно, что не всегда возможно привлечь для участия в обсуждении изменений всех сотрудников: временные и материальные затраты могут сделать эту задачу просто нереальной. В этом случае следует работать с как можно большим числом людей, создавать инициативные группы, своего рода «очаги» для дальнейшего формирования информационного пространства. Достаточно, чтобы воодушевление охватило 7–10% людей (конечно же, тех, с чьим мнением считаются), тогда есть надежда на успешную реализацию планируемых изменений. Обязательно должно быть вовлечено высшее руководство, ведь от того, насколько привержены новым целям руководители, зависит готовность следовать им у всех сотрудников. Как показывает Коттер, предпосылкой успеха является наличие во главе предприятия лидера, отвечающего следующим качествам:

• визионерское мышление;
• чутье к изменениям;
• мужество менять уже утвержденные цели;
• способность воодушевляться и воодушевлять других;
• излучение тепла и человечности.

Чтобы сделать изменения успешными, создайте сильную, приверженную изменениям коалицию с высшим руководством в ее составе. Без руководителя изменения невозможны, но и руководитель в одиночку осуществить крупные организационные преобразования не в состоянии. Ему нужна команда поддержки - топ- и миддлменеджеров, высококлассных специалистов по техническим вопросам, хороших администраторов и неформальных лидеров.

Джон Коттер и Дэвид Коннер обобщают признаки такой коалиции. Чтобы легитимизировать изменение и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его осуществление, достаточное число ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения. Члены руководящей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел. Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие в видении будущего.

Чтобы команда поддержки принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены команды поддержки должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успеха, а также систему поощрений и наказаний в организации и быть готовой использовать и то, и другое, чтобы добиться изменений в поведении, необходимых для реализации перемен.

Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям для того, чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен, демонстрировать общественности поддержку изменений и на словах, и делами. Они должны проводить встречи с влиятельными лицами и группами и передавать им свою приверженность к переменам, взять на себя обязательство «участвовать в забеге на длинную дистанцию». Им следует понимать, что преобразования требуют времени и жертв и что сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения, нужно отвергать.

Из кого же должна состоять эта коалиция? Коттер считает, что «коалиция состоящая из одних менеджеров, - даже если это первоклассные менеджеры и прекрасные люди - обрекает многочисленные стремления в области изменений на неудачу». Составлять команду из одних только харизматических лидеров-визионеров тоже опасно: могут «потерять почву под ногами». Конечно, должны быть в командах и визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и навыки друг друга. И все это «озарено» видением высшего руководства. Это в идеале. Но на то он и идеал, чтобы к нему стремиться. А для того, чтобы его приблизить, необходимо выполнить условие D из формулы успешных изменений: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.

Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах (Jon R. Katzenbach), директор консалтинговой фирмы McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders» («Лидеры подлинных перемен»), пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности или неточном формулировании целей. Слишком часто успешность организационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т. д. Это категорически неверно. «Целями программы не могут быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров», утверждает Катценбах. Уильям Пасмор (William Pasmore) подчеркивает, что результаты должны быть видимыми: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т. е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует… ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения этого результата».

Разумеется, если изменения проводятся в небольшой компании, то долго ждать результатов нельзя: желательный срок - порядка 6 месяцев. «Большинство людей, - считает Коттер, - не пойдет в долгий поход, до тех пор, пока в течение 6–18 месяцев не увидит неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся и примкнут к активно сопротивляющимся». Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений. Например, они:

• дают доказательства того, что чем-то стоит жертвовать;
• вознаграждают адептов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;
• проверяют жизнеспособность перспективного видения и подсказывают, как его скорректировать;
• подрывают позиции противников перемен;
• помогают сохранить поддержку изменений со стороны руководства;
• наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников.

Быстрые результаты очень убедительны. Коттер приводит несколько примеров того, что он считает хорошими быстрыми успехами: «Когда попытка перестройки обещает, что первое снижение издержек произойдет в течение двенадцати месяцев, и оно происходит в предсказанные сроки - это успех. Когда реорганизация сокращает первую фазу цикла развития нового продукта с десяти до трех месяцев - это успех. Когда быстрое поглощение и быстрая интеграция вновь приобретенного предприятия осуществлены столь хорошо, что Business Week публикует хвалебную статью, - это успех».

Только Дональд Салл предостерегает от ловушки успеха, которая становится причиной инертности компаний. Он приводит пример неудачной трансформации Compaq Computer. Казалось бы, все сделали правильно: закрепили концепцию преобразований конкретными плановыми заданиями и твердыми обещаниями их выполнить, подкрепленными решительными действиями. Даже были неплохие результаты, которые можно было измерить количественно. Однако, затем «количественный» менталитет стал ловушкой, из которой компания уже не смогла выбраться. Конкретные результаты и гонка за «стратегическим» конкурентом Dell не позволили разглядеть новую стратегию ориентации на системные решения у IBM, что и стало причиной поражения компании.

Конкретность целей и ориентированность их на результат приводит, в свою очередь, к локальности изменений. А организации состоят из взаимозависимых частей, по сложности и взаимосвязанности фактически напоминающих живой организм. Следовательно, произвести локальные изменения очень сложно. Даже если это и случится, то вряд ли такие изменения будут продуктивными. Если в организации меняется что-то одно, то в конечном счете приходится менять почти все. Как говорит Питер Сенге: «Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами». Если принять эту точку зрения, то планировать изменения будет значительно легче. В любом случае, практика показывает, что даже существенные улучшения на отдельном участке, если не происходит их дальнейшая экспансия, приводят не к улучшению, а к ухудшению общих показателей в долгосрочной перспективе.

Изменения должны быть целостными и проводиться, по возможности, синхронно. Все чаще звучит мнение, что крупномасштабное и сложное изменение проще совершить, чем небольшое и постепенное. Так считают, например, Ричард Фарсон (Richard Farson) автор книги «Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership» («Управление абсурдом: Парадоксы руководства») и Джеймс Чампи (James Champy), автор книги «Reengineering Management: The Mandate for New Leadership» («Управление реинженирингом: мандат нового лидерства»). Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех». Чампи утверждает, что если в организации начинают проводиться крупномасштабные изменения, то неминуемо возникнут очень серьезные проблемы с корпоративной культурой компании, в частности, со стилем управления. Именно эти проблемы, связанные с управлением компанией, во многих случаях делают постепенные изменения почти невозможными.

Конечно, лучше строить, чем перестраивать, поэтому Пасмор советует избрать подход как к «чистому листу», позволяющий отказаться от старых соглашений, регулирующих способы выполнения работы: «Можно просить людей измениться, но если мы не в состоянии перестроить окружающие структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании - все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений… Мы можем сколько угодно учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле необходимо менять все одновременно - так, словно мы конструируем организацию с нуля». Не следует забывать, что чаще всего кризис компании вызван деятельностью управленцев, и осуществить необходимые изменения можно только отказавшись от прежних ошибок. И, как пишет Коттер, «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом». Опыт подтверждает, что руководители высшего звена очень часто, особенно в конце периода своей активной деятельности, не склонны к проведению крупномасштабных изменений. И дело не только в том, что кто-то должен взять на себя ответственность за необходимые решительные действия, риски, опасности, время и издержки. Во многих случаях, как считает эксперт, руководители боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения». Преодолеть эту ситуацию можно путем смены подхода от проблемно-центристского к ориентированному на решение проблем. Именно проблемно-центристский подход порождает конфликты и неуверенность. Анализ проблем, безусловно, необходим, но он не должен превращаться в поиск виновных, иначе команда может потерять творческую атмосферу и необходимую энергию для проведения преобразований. А при подходе, ориентированном на решение проблем, происходит преобразование проблем в цели, их совместное формулирование. Цели «перекрывают» все известные проблемы компании. Это позволяет достичь согласованности целей, что необходимо для проведения целостной трансформации.

Следует отметить, что такие меры по «осознанию» себя и собственных целей приводят к следующему этапу развития компании - созданию обучающейся организации. На этом этапе, как и для отдельной личности, перемены происходят осознанно, что делает процесс их проведения менее травматичным. По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, когда организация не просто начинает делать что-то по-новому, а происходит процесс наращивания возможностей для осуществления будущих перемен. Как пишет Питер Сенге в книге «Танец перемен», смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающем эти стратегии, структуры и системы. Вообще, создание обучающейся организации многие «гуру» менеджмента считают залогом успеха не только осуществления изменений, но и всей жизнедеятельности компаний. Но это уже тема отдельного исследования.

В настоящее время достаточно трудно найти организацию, которая не переживала бы период изменений и внедрения нововведений. Новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих параметров деятельности организации.

Осуществление стратегических изменений в организации - чрезвычайно трудная задача. И, как показывают исследования специалистов, серьезные перемены в российских организациях начинаются при полном игнорировании вопроса о степени готовности к преобразованиям. Возникает естественное непонимание и недовольство со стороны работников организации. Причем люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни становятся активными сторонниками и проводниками новой стратегии в жизнь, другие - активными противниками или пассивными наблюдателями. Руководители среднего звена, которые являются одними из главных двигателей преобразований, практически оказываются выведенными из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные.

Целью настоящей темы является выявление главных причин сопротивления изменениям и рассмотрение основных подходов, способствующих их преодолению. Для этого мы сделаем следующее:

• ? раскроем суть термина «организационное сопротивление»;
• ? определим основные причины сопротивления организационным преобразованиям;
• ? рассмотрим стили руководства, способствующие устранению организационного сопротивления;
• ? установим уровень сопротивления стратегическим изменениям;
• ? проанализируем подходы, способствующие преодолению факторов сопротивления изменениям.

Любое, даже незначительное изменение, проводимое в организации, встречает сопротивление, и степень его влияния очень велика. Однако неясно, можно ли предвидеть, какое возникнет сопротивление, и заранее предпринять меры для его недопущения. Также не известно, есть ли возможность, используя какие-то подходы и методы, эффективно управлять сопротивлением.

Сначала выясним, что понимается под сопротивлением. Существуют различные определения данного термина.

Как отмечал в своей работе А.Н. Люкшинов, «сопротивление - естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен» .

«Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением»,- говорил Н. Алексеев .

И. Ансофф не останавливался на формулировке только одного определения. Он рассмотрел сопротивление с разных точек зрения и дал следующие его толкования.

• 1. «Многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен».
• 2. «С точки зрения анализа стратегии сопротивление - выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов».
• 3. «С позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой» 3 .

Определения Ансоффа раскрывают сущность термина, но, на наш взгляд, в них недостаточно отражен человеческий фактор. А носителями сопротивления, впрочем, как и носителями изменений, являются люди. Поэтому под сопротивлением мы будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Возможно, сопротивление переменам - неизбежное явление. Согласно мнению ряда специалистов, любое изменение устоявшихся методов работы создает сопротивление у всех работников, кого изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. В связи с этим необходимо установить, какие причины заставляют людей сопротивляться изменениям.

По мнению авторов популярного учебника «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, возникновения ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут.

Первая причина: человек может остро реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут последствия.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Новшества могут уменьшить полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой человеку работы.

Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число .

• ? перемены радикальны и решительны;
• ? перемены внезапны и неожиданны;
• ? перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• ? чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
• ? причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
• ? предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Американские ученые Джон Коттер и Леонард Шлезингер систематизировали основные, на их взгляд, причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям перечислены в табл. 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Причины сопротивления изменениям

Остановимся на приведенных в табл. 4.2.1 причинах сопротивления.

Основной причиной эгоистического интереса является сопротивление людей изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: работники ставят собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако может привести к возникновению неформальных групп, которые постараются не дать изменениям осуществиться.

Неправильное понимание целей стратегии. Оно обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии (в основном из-за отсутствия достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии). Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Такая оценка связана с неодинаковым восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах стратегии как для организации, так и для каждого сотрудника.

Низкий уровень терпимости к изменениям. Многие считают, что не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление чаще всего проявляется при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Из сказанного можно сделать выводы, что основными причинами сопротивления изменениям являются:

• ? низкая информированность членов коллектива о предстоящих переменах;
• ? опасения относительно недостатка знаний и умений для выполнения новой работы;
• ? боязнь «личных» потерь (уменьшение влияния, лишение должности, полномочий и т.д.).

Что касается России, то к перечисленным причинам можно добавить следующие:

• ? консервативные взгляды людей старшего поколения;
• ? недостаточность образования;
• ? опасение потерь в заработной плате;
• ? страх быть уволенными.

Профессор О.С. Виханский считает, что на процесс устранения сопротивления изменениям существенно воздействует стиль проведения изменений.

При разрешении конфликтов, возникающих во время проведения изменений, высшие менеджеры могут использовать следующие стили руководства:

конкурентный стиль - упор делается на силу, настойчивость, утверждение своих прав, поскольку разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения - руководство демонстрирует слабую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса - руководство умеренно настаивает на применении его подходов к разрешению конфликта и не слишком стремится к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления - руководство желает сотрудничать при разрешении конфликта и вместе с тем не особенно настаивает на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества - руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации .

При выборе стиля руководства необходимо учитывать характер конфликта. Конфликты бывают конструктивные и деструктивные, поэтому в зависимости от возникших проблем и сил сопротивления руководитель должен выбрать наиболее приемлемый для разрешения конфликтов в данной ситуации стиль проведения изменений.

Легко распознаваемое сопротивление применению стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и тупиковыми ситуациями на всех уровнях, поскольку каждая группа пытается отстоять свои интересы, используя в этих целях сам процесс изменений. При этом возможна оппозиция по отношению к конкретному изменению. А чаще всего изменения вызывают постоянное и неизбежное напряжение в отношениях между отдельными сотрудниками, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Так считают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов.

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужное русло.

Сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и организационному (системному).

Уровень индивида. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит в первую очередь в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве. Таково мнение Н. Алексеева.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменениям, полагают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал.

Уровень группы. Сотрудники со схожими взглядами на проблемы, существующие в организации, обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентирам. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию организации. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Приведем мнения Зуб, Локтионова, Алексеева и по другим вопросам.

Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться следующее: передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых непосредственно затрагивают стратегические изменения; проведение семинаров и дискуссий, в которых участвовала бы группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Организационный (системный) уровень. На этом уровне сопротивление возникает из-за отсутствия в организациях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменениям. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких, как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Уровни сопротивления стратегическим изменениям в организации изображены на рис. 4.2.1.

Рис. 4.2.1.

• 1 - уровень индивида; 2 - уровень группы;
• 3 - уровень организации

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых можно существенно уменьшить и даже полностью устранить сопротивление.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

• 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, работник должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
• 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший авторитет, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
• 3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем шире возможности для успешного проведения изменений.
• 4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
• 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
• 6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа привлекательна для ее членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
• 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, причем игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменений, в которых участвуют отдельные руководители, объединены во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
• 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность перечисленных факторов иллюстрирует рис. 4.2.2, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

Известный «гуру» менеджмента, родоначальник стратегического управления И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами - введение изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Рис. 4.2.2. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

• ? провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
• ? сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
• ? следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
• ? после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.
• 2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистых стратегических изменений посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивного воздействия, которая при этом требуется, будет ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев организации. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и не требуют пристального внимания руководства. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Этот подход наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

3. Кризисное управление. В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях появляется угроза выживанию организации, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» организации.

Если ключевым менеджерам не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей организации остаются следующие варианты:

• ? попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и действовать, не дожидаясь его начала;
• ? смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей»;
• ? сымитировать искусственный кризис, обычно заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованны. При третьем на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а кроме того, возникают серьезные этические трудности, поскольку искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом решений, принятых руководством, и увеличивает шансы на счастливый исход.

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления,- подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принуждению, однако для реализации адаптивного подхода его не хватает, но дающий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики этого подхода таковы:

• ? длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, то подход применяется принудительно, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, данный подход приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название «аккордеон»;
• ? метод «аккордеона» основан на использовании модульного подхода (процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов);
• ? при данном подходе не придерживаются общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов, напротив, эти два процесса идут параллельно;
• ? сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток метода «аккордеона» - высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Метод «аккордеона» предпочтителен во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество, по мнению И. Ансоффа, заключается в том, что метод позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Преимущества и недостатки описанных подходов с учетом позиции Ансоффа представлены в табл. 4.2.2, из которой следует, что наиболее предпочтительный подход выделить сложно в силу достоинств и недостатков каждого из них.

Таблица 4.2.2

Сравнение методов внедрения перемен

Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

• 1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
• 2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
• 3. Облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
• 4. Переговоры. Этот метод уместен в том случае, когда ясно, что кто-то что-то теряет в результате изменения и поэтому может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может преддожить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
• 5. Кооптация. Данный метод означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
• 6. Маневрирование. Такой метод применяется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
• 7. Принуждение. Это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 4.2.3.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 4.2.3

Продолжение

Последний метод, как, впрочем, и принудительный метод И. Ансоффа, заставляют нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике. В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях.

Можно принудить раз, другой, но в конце концов руководитель может потерять авторитет в глазах служащих. Как показывает практика управления, самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Мы склоняемся к тому, что руководителям организаций при проведении изменений не стоит применять какой-то один подход к преодолению сопротивления. Чтобы стратегия организации была успешно реализована, менеджерам необходимо умело сочетать рассмотренные методы в различных комбинациях, реально учитывая все достоинства и недостатки каждого из них.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организационным сопротивлением?
• 2. Перечислите основные причины сопротивления организационным изменениям.
• 3. Перечислите причины сопротивления переменам. В чем состоят отличительные особенности каждой из причин?
• 4. Что влияет на процесс устранения сопротивления изменениям?
• 5. Назовите стили руководства, которые могут использовать менеджеры во время проведения преобразований.
• 6. Охарактеризуйте основные уровни сопротивления изменениям: уровень индивида, уровень группы, организационный уровень.
• 7. Перечислите и кратко объясните факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
• 8. Расскажите о подходах к преодолению сопротивления изменениям.
• 9. Почему метод «аккордеона» наиболее предпочтителен в борьбе с сопротивлением переменам? Назовите его основной недостаток.

Литература

• 1. Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономи- ки//Консультант директора. 2003. № 16 (196). С. 2-7.
• 2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
• 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2002.
• 4. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2003.
• 5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
• 6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
• 7. Маккей X. Как уцелеть среди акул (определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)/

Маккей X. Деловая стратегия: Концепция, содержание, симво- лы/Пер. с англ. Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 1993.

• 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
• 9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Нередко сопротивление изменениям происходит по той причине, что людям необходимо отказываться от прежних привычек и учиться действовать по-новому, а для этого им необходимы иные нормы и ценности. В данном случае они осознают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это естественная реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является, скорее, исключением, чем правилом.

Известный американский исследователь в области управления человеческими ресурсами М. Армстронг полагает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих». Он ссылается на мнение американского психолога Р. Каптера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Основными причинами сопротивления изменениям, по мнению М. Армстронга, являются следующие:

• 1. Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет па устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• 2. Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• 3. Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.
• 4. Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• 5. Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять па какой-нибудь ценный символ. Например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке может являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников пет определенного представления о масштабе изменений.
• 6. Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
• 7. Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• 8. Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Степень сопротивления переменам может иметь разную силу и интенсивность. Причина сопротивления может заключаться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся па старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

Барьерами на уровне организации являются:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

По мнению профессора Стюарта Хеллера, существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и соответствующие методы преодоления этой негативности . Типы негативного отношения:

• 1. Рациональный тип негативного отношения заключается в непонимании деталей плана, уверенности в том, что перемены не являются необходимыми, неверии в эффективность перемен, ожидании негативных последствий.
• 2. Личный тип негативного отношения подразумевает страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обиду на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства.
• 3. Эмоциональный тип негативного отношения проявляется в общей склонности к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостатке вовлеченности, апатии к инициативам, шоке, недоверии к мотивам, вызвавшим перемены.

В соответствии с указанной типологией перечислим основные способы преодоления сопротивления изменениям.

Рациональный тип негативного отношения:

• 1. Ясно и подробно объяснить план действий.
• 2. Описать, что бы случилось, если бы изменения не начались.
• 3. Вовлекать каждого в команды повышения качества, демонстрировать эффективность изменений.
• 4. Создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов.

Личный тип негативного отношения:

• 1. Сделать акцент на улучшение перспектив работы па будущее для каждого.
• 2. Представить позитивные и вдохновляющие планы.
• 3. Припять ответственность за прошлые неудачи.
• 4. Представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений.

Эмоциональный тип негативного отношения:

• 1. Показать на примерах, почему старые способы больше не работают.
• 2. Организовать встречи для сообщения сотрудникам деталей плана перемен.
• 3. Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца.
• 4. Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс.
• 5. Быть полностью искренним и отвечать на все вопросы.

Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали причины сопротивления изменениям по схеме «технология - политика - культура».

Технические причины сопротивления изменениям:

• 1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
• 2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказывать сопротивление таким изменениям.
• 3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям:

• 1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.
• 2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто - меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.
• 3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям:

• 1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие членам данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является подразделение их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по- новому, эффективно действовать в иной среде.
• 2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.
• 3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Обобщим основные подходы специалистов в области управления изменениями и выделим список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям:

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Нередко возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются. Во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники организаций полагают, что следствием изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения снизятся.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не доводит информацию до сотрудников с должной эффективностью, о том, почему и как предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность. Шестая причина сопротивления: возмущения работников. Люди сопротивляются изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.