Когда Юрий предложил свой материал для журнала “Кадровый вестник”, мы сразу же решили, что в основу статьи должны лечь реальные случаи, конфликты, с которыми сталкивается менеджер по персоналу. “Теория суха, мой друг, лишь зеленеет жизни древо”. Анализ некоторых конфликтных ситуаций, типичных, наверное, для многих компаний, дан глазами психолога и практика в области управления персоналом. А как бы Вы, уважаемые читатели, поступили в этих случаях? Редакция ждет Ваших мнений.
Анастасия Рощина.
Несмотря на обилие теорий, единой теории конфликтов не существует до сих пор. Поэтому, оставив определения для методической литературы, попробуем на практических примерах выявить основные ориентиры для работы менеджера по персоналу.
“Он не понимает, что, прежде чем спрашивать с человека, его надо учить, помогать ему! Прошёл месяц, и видите ли, я не оправдала ожиданий! Это при тотальном контроле я сводила отчёт в Excel, проверяла всё с калькулятором! А потом за мной всё пересчитывал генеральный директор!.. За мной даже не закрепили компьютер! Говорили: им нужен специалист, а на самом деле…” Давайте прервём этот эмоциональный монолог.
Во многих статьях, повествующих о “секретах” успешного трудоустройства, можно найти такое предостережение: “Никогда не ругайте предыдущих работодателей! Избегайте упоминания конфликтных ситуаций!” Ну, или что-то в этом роде… Однако в каждом ли случае интервьюер докапывается до истинной причины ухода с прошлого места работы? Какую ситуацию можно считать конфликтной? Какая ситуация может оказаться потенциально опасной для Вашей компании?
К сожалению, объективно ответить на данные вопросы невозможно, если не видишь целостной картины работы с человеческими ресурсами организации. Вернее с человеческими процессами. Ниже, мы попробуем выделить гуманистический аспект управления и убедиться в необходимости его эффективного использовании.
В нашем случае представилась возможность проследить путь специалиста от экзамена в бизнес-школе до завершения испытательного срока. Что бросается в глаза? Сами по себе: организация работы и контроль за исполнение возложенных на сотрудника обязанностей - могут быть подвергнуты вполне понятной критике. (Исповедь красивой девушки, к тому же обладающей необходимыми современному специалисту характеристиками, никого не оставит равнодушным!) Конечно, здравый смысл вопиёт о том, что будь мы на месте руководителя, то обязательно позаботились бы об адаптации, обучении, создании рабочего места для нового сотрудника. Однако главное слово в рассматриваемом случае - “ожидания”. Любопытна и форма, в которой признаётся факт несоответствия ожиданиям работодателя. В фокусе эмоционально окрашенных высказываний находится руководство компании, ему приписывается и ответственность за происходящее. Внимание сосредоточено на процессе, а не результатах деятельности.
Попробуем классифицировать ожидания:
“Учить” и “помогать” - указывают на потребность в опеке и заботе. “Тотальный контроль” - возможно, это указание на потребность в независимости и творческом самовыражении? (Кстати, это совпадает с имеющимся опытом профессиональной деятельности культуре скорее ориентированной на процесс, чем на результат).
“Им нужен специалист” - указывает на профессиональную самоидентификацию, уровень притязаний, предпочитаемую роль в межличностном взаимодействии, потребность в признании и уважении.
Таким образом, выявив ожидания субъектов конфликта, мы можем, предсказать, какие именно ресурсы организации станут его объектами. Читатели сами могут соотнести сделанные в данном случае наблюдения с пирамидой потребностей А.Маслоу. (Дальнейшая разработка в этом направлении позволит определить программу адаптации в коллективе, способы мотивации).
Обратим внимание: стратегия посредничества в конфликте должна строиться в зависимости от актуального для участников уровня потребностей. В противном случае стороны просто не смогут услышать друг друга.
Чтобы помочь участникам справиться с возникшей проблемой, менеджеру по персоналу необходимо самому быть внимательным и чутким, уметь уловить их скрытые потребности.
Какие же сигналы предупреждают нас о грядущем конфликте?
Во-первых, эмоциональное напряжение. Фактор напрямую связан с силой конфликта. Его выражение весьма разнообразно, "хорошо" воспитанный или запуганный человек постарается его скрывать, но рано или поздно оно найдёт выход:
В отделе "кипит" работа. Сотрудники суетятся, постоянные звонки, столы утопают в бумагах (предположительно деловых), руководитель как будто доволен.
Посмотрим внимательнее, что стоит за взрывом активности, и к чему она приводит:
Бумаги перекладываются с места на место несколько раз, внезапно один из специалистов срывается с места, выскакивает в коридор, потом останавливается, пытается что-то вспомнить… и т.д.
Причина активности - стремление отдалиться от раздражающей ситуации. Иногда, это становится обычным темпом для организации, переходит на уровень хронического заболевания.
Другой формой реакции, является снижение активности, попытка бегства от неприятных переживаний. Стереотипы поведения в конфликтных ситуациях также связаны с ценностями и нормами взаимодействия в организации. Данный фактор необходимо учитывать уже при отборе кандидата. Предположим, вашей компании наиболее близки принципы предпринимательской культуры. Как впишется в неё сотрудник, предпочитающий реагировать на угрозу уходом, замкнутостью, снижением скорости реакций, работоспособности? Подобные реакции зависят от индивидуальных особенностей и могут иметь не только приобретённый в процессе социализации личности, но и врождённый (наследственный) характер. В их основе лежат защитные механизмы психики.
В рассматриваемом случае, использовано восклицание: “…я не оправдала ожиданий!” - что указывает нам на включение механизма “проекции”. Нам почти кричат: "Это они не оправдали ожиданий!" Данная проблема достаточно сложна и не имеет однозначного ответа, но одно можно утверждать смело: для данного индивидуума в некоторых случаях характерен перенос ответственности на внешние факторы (например, руководителя) и снижение внимание к собственным возможностям конструктивного изменения ситуации, адаптации к предъявляемым требованиям. Предугадать подобный стереотип поведения может позволить методика измерения локус-контроля.
Анализ ситуации будет неполным, если мы оставим без внимания другого субъекта конфликта - руководителя.
В ходе беседы выясняется следующее:
“С тех пор как я решил передать эти функции помощнику, прошло полгода. Но моим ничего нельзя поручить, а с улицы… Короче, это уже четвёртый…”
Не будем утомлять читателя пересказом знакомой любому российскому кадровику истории. Резюме: недоверие к кандидатам, которые могут допустить ошибки в работе с финансовыми документами или утечку информации и т.п.), отсутствие представления о требованиях к должности, ведущая роль субъективных факторов при отборе кандидата. Вновь оставим в стороне оргвопросы. В данном случае имеет место столкновение всё ярче осознаваемой, с одной стороны, необходимости передать ответственность вниз (сказывается дефицит времени), с другой - привычка всё делать самому. То есть, конфликт роли предпринимателя (в котором ещё не умер специалист) и роли управляющего. Описание и возможные пути решения организационных ролевых конфликтов, уже удостоились внимания отечественных тренеров и консультантов (Емельянов Е., Поварницына С., Маришкин Д. и др.), поэтому мы не будем останавливаться на ней подробно. Проблема эта в первую очередь связана с готовностью человека к изменениям и требует глубокой личностной работы. Кроме того, можно смело утверждать, что российская предпринимательская культура в своём развитии ещё не достигла уровня, на котором возможен безболезненный отказ от объединённой роли "собственник-управляющий" и переход к самостоятельным (каждая, из которых обладает собственным набором качеств).
Несомненно, сложившаяся ситуация затрудняет усилия как HR-служб, так и внешних консультантов в связи с отсутствием готовности к изменениям. Но, несмотря на все препятствия, находятся средства, позволяющие ожидать позитивные изменений. Идея о том, что бизнес, должным образом организованный, может существовать самостоятельно, подкреплённая "подсунутой" вовремя книгой (Гербер М.), а также кейсами внешних консультантов, игровыми ситуациями на корпоративных тренингах, позволяет “раскачать” мировоззрение, решиться попробовать новые роли и способы сотрудничества.
Итак, в рассмотренной нами ситуации оказалось не двое участников - их как минимум трое. Это Работник, Владелец и он же Управляющий. Поэтому, заполняя карту конфликта, и готовясь к беседе в роли посредника
, необходимо определить, к кому и к каким "субличностям" участников будут направлены ваши обращения. Для этого на этапе подготовки, при индивидуальных беседах, можно использовать соответствующее упражнение (например "Круг субличностей"), а полученный материал включить для закрепления навыков разрешения конфликтных ситуаций в программу корпоративного тренинга.
Рассмотрим ещё один случай:
На совещании, посвященном политике службы сбыта крупной торговой компании, слушается доклад начальника отдела маркетинга: результаты исследования рынка, предложения поставщиков с учётом запросов потребителей, рекомендуемый коридор цен, наконец, поднимается тема взаимодействия торговых точек со службой маркетинга. Если в ходе выступления у участников возникало ощущение: “докладчик как будто защищается, … временами, будто с кем-то спорит”, то теперь “он обижен” тем, как дают обратную связь продавцы. "Хотя вся информация фиксируется, в отдел её передают несвоевременно, срывают срок, несмотря на санкции!"
Эмоциональное напряжение фиксируется невооружённым глазом. Пройдёт несколько месяцев, и назначенный директором по маркетингу наш старый знакомый начнёт угрожать руководителям точек, как будто стремясь отомстить за прежнее непонимание.
Перед нами сразу целый блок проблем:
Ролевой конфликт: перейдя на новую ступень, специалист сохранил “старые привычки” (стереотипы поведения), не сформированы навыки управленческой деятельности; получив власть, он не справляется с искушением и начинает закручивать гайки. С повышением статуса появляется надежда решить проблемы в силовом стиле, агрессивно (вероятно, это совпадает с представлениями о роли и правах руководителя).
Хорошо понимая основные ценности маркетинга - клиент-центрированное мышление, сотрудник, вначале в роли специалиста-маркетолога, а позднее управленца, не может перенести стремление учесть и удовлетворить потребности клиентов из внешней среды организации во внутреннюю. Данная проблема непосредственно связана с целями и ценностями компании и её персонала, а также со способностью переносить декларируемые ценности в практическую деятельность. Дело в том, что подлинная ориентация на клиента в организации возможна только в том случае, когда:
Развитие маркетингового мышления является примером (а вернее, следствием) гуманизации рыночных отношений. В зависимости от уровня развития, на котором в данный момент пребывает организация, её руководство, мы можем наблюдать те или иные модели конфликтного поведения. Поэтому невозможно говорить о решении кризисных ситуаций тактическими средствами без заботы о росте организации и личностном росте её членов, в целом.
Одним из первых шагов является выявление ценностей. Вы можете узнать об отношении сотрудников к основным ценностям компании, например при помощи опросника. Данная процедура будет лучше воспринята людьми в качестве элемента семинара, нежели анкетирования. Кроме того, используя ситуацию группового взаимодействия, вы сможете не только провести исследование, но и начать работу по изменению культуры организации.
Завод, который производит помидоры и картофель в промышленных масштабах. Городское промышленное производство овощей. Первая в промышленных масштабах вертикальная фермы открылась в городе (Сингапур), с целью уменьшения зависимости от продовольствия. Собственно, такое решение кажется вполне логичным, местные жители оценили свежесть и качество доморощенного продукта. В отличие от товара, где сложно проследить за безопасностью технологии выращивания, в случае вертикальной фермы это лишь солнечный свет и вода, и никаких пестицидов. это дало им обрести огромную популярность у местных потребителей, и они раскупаются очень быстро. В результате, компания производит две тонны овощей в день. Запасенная в верхних участках дождевая вода, при стекании вниз вращает платформы, так что происходит их постоянное изменение ориентации в пространстве и достигается равномерное распределение солнечного света. При этом урожайность в 5–10 раз выше, чем при традиционном возделывании земель на аналогичном участке. Концепция вертикальных ферм, дают единственную возможность накормить население будущего, Сингапур положил начало, и я уверен, многие города последуют его примеру, ведь идея то стоящая. Так, гибрид помидора и картофеля самостоятельное растение, над которым британская компания Thompson & Morgan работала 15 лет. Вместо ботвы на нем растут томаты, а вместо корней - картошка. Представители компании уверяют, что сверху можно собрать более 500 помидоров, которые слаще любых других сортов. В этом же время в земле будут расти замечательные клубни белого сорта картофеля, который пригоден для варки, жарки и приготовления чипсов. Новое растение носит запатентованное название TomTato. Британцы уверяют, что TomTato - не результат генетической модификации, а натуральный и безопасный продукт. http://www.bbc.co.uk/news/uk-england-24281192
Как их выращивать? Для этого подойдет и закрытое помещение, и открытый воздух. Можно даже в горшке. TomTato любит компост и боится заморозков, томаты можно снимать с июля по октябрь. А вот урожай картофеля будет только один - его можно выкопать после того, как закончатся помидоры. Производство в вертикальных теплицах, в условиях города. Приблизительно через 50 лет 80% населения Земли будут жить в городах. А к нынешним 7 с лишним миллиардам добавятся ещё 3 миллиарда. Чтобы их всех накормить, следует перенести в города сельское хозяйство, конкретная архитектура фермы в высотном здании может варьироваться, производство пищевых продуктов не будет зависеть от капризов погоды. Такая ферма будет давать несколько урожаев в год. Ещё одно преимущество – изолированные растения будут защищены от инфекций, поражающих поля. То же верно и в отношении вредителей, ферма способна обеспечить полноценным питанием 10 тысяч человек, внутри здания гораздо удобнее организовывать уход за растениями и животными, уборку урожая, контроль над качеством и биологической безопасностью продукции. И это – с нынешним уровнем технологий. Зачем «тащить» ферму в город и городить десятки этажей? Казалось бы, более передовые системы сельского хозяйства вполне можно развивать и вне городской черты, да и свободные от полей земли ещё есть. Но Во-первых – стоимость транспортировки: топлива, запчастей для техники и удобрений из промышленных центров в удалённые аграрные области и урожая обратно, «в центр» – это не только затраты на перевозку, но и горючее для машин, выброс вредных веществ. А дополнительный рост лесов вокруг городов – даст возможность городу вздохнуть. Гидропоника, высокотехнологические фермы – всё это уже есть. Людям нужно лишь сделать следующий логический шаг – уплотнить такие производства, «вырастив» их до высотных зданий, расширить перечень растений, которые будут выращиваться, дополнить их животными и, перенести фермы непосредственно туда, где сконцентрированы потребители, то есть - в мегаполисы.
А знаете ли вы, что есть такая профессия - trouble-shooter. Суть их работы заключается в том, что они летают по всему миру и решают проблемы людей. Любые проблемы, любых людей. Обычно - больших корпораций, реже частных лиц.
Всего людей этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание - распланировано на месяцы вперед.
У трабл-шутеров главное - деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна - стопроцентный результат. Ошибка исключена.
Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров работы трабл-шутеров.
Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники ″желтые страницы″ На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников.
Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю.
Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь какой лучше, какой хуже. Кстати в обоих справочниках была одинаковая информация. Так вот одна из этих фирм пригласила trouble-shooter
Он вник в ситуацию, подумал и сказал:
-На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький.
Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца...
-И в чем прикол?
А дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого...
И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?
Второй пример.
В головном офисе фирмы Найк, 1000 человек посворачивали себе головы, над неразрешимой задачей.
Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему:
Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик, немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене сопоставимой с их годовым доходом...
Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже - охранники и их семьи тоже любят кроссовки...
Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит.
Trouble-shooter: -А чего вы от меня хотите?
Найк: - Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик.
Trouble-shooter, конечно же ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000-и топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной темной комнате и выдал ответ:
Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки.
Всего людей этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание – распланировано на месяцы вперед. Вы спросите: ” За что платят ТАКИЕ деньги?”.
Знали ли вы вообще о существовании данной профессии и в чём же заключается её суть? Подробнее в данной статье!
А знаете ли вы, что есть такая профессия - trouble-shooter (трабл -шутер) . Суть их работы заключается в том, что они летают по всему миру и решают проблемы людей. Любые проблемы, любых людей. Обычно - больших корпораций, реже частных лиц.
Всего людей этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание - распланировано на месяцы вперед.
У трабл-шутеров главное - деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна – стопроцентный результат. Ошибка исключена.
Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров работы трабл-шутеров.
Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники ″желтые страницы″ На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников.
Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю.
Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь какой лучше, какой хуже. Кстати в обоих справочниках была одинаковая информация. Так вот одна из этих фирм пригласила trouble-shooter
Он вник в ситуацию, подумал и сказал:
-На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький.
Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца…
И в чем прикол?
А дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого…
И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?
Второй пример.
В головном офисе фирмы Найк, 1000 человек посворачивали себе головы над неразрешимой задачей.
Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему:
Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик, немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене сопоставимой с их годовым доходом…
Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже - охранники и их семьи тоже любят кроссовки…
Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит.
Trouble-shooter: -А чего вы от меня хотите?
Найк: - Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик.
Trouble-shooter, конечно же ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000 топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной темной комнате и выдал ответ:
Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки.
Неразрешаемая проблема таким образом была решена!
Очередное доказательство того, что все гениальное - просто.
Человек летает по всему миру и решает проблемы деловых людей. Любые проблемы. Обычно - больших корпораций, реже частных лиц. Всего в этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание распланировано на месяцы вперед. У трабл-шутеров главное - деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна - стопроцентный результат. Ошибка исключена.
Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров.
Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники «желтые страницы». На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников. Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю. Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь, какой лучше, а какой хуже. Так вот, одна из этих фирм пригласила trouble-shooter.
Он вник в ситуацию, подумал и сказал: «На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький». Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца...
Дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого... И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?
Второй пример: в головном офисе фирмы Найк 1000 человек посворачивали себе головы над неразрешимой задачей. Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему: «Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене, сопоставимой с их годовым доходом. Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже - охранники и их семьи тоже любят кроссовки…
Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит. Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик».
Trouble-shooter, конечно же, ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000 топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной комнате и выдал ответ: «Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки...»
Если людям нужно разрешать конфликты в семье и на работе, добиваться профессионального успеха и жить полной жизнью, им может помочь коуч. В сфере индивидуальной помощи началось развитие персонального направления - lifecoaching. Специалист в области «терапии для здоровых» помогает увидеть взаимосвязи на уровне причин и следствий. Результаты сотрудничества следующие: понимание себя и своих проблем, эффективная систематизация отношений, новое качество жизни, экономия времени и средств, реализация потенциала, здоровье и счастье.
Дельный коуч может дать другим только то, что открыл в себе и что не противоречит природе человека. Причем «инструмент» - ОН САМ - должен быть предварительно настроен, что достигается за счет решения своих личных проблем. Сотрудничество эффективно, если человек получает уверенность и видит перспективу, в нем высвобождается скованная энергия как при цепной реакции в ядерном реакторе. Неумелое использование разрушит человека и его дела, а зрелое - позволит ему максимально реализоваться.
С кем вы сегодня обедаете? С теми, с кем обычно? Или с кем-то новеньким?
Том Питерс (Tom Peters) — один из крупнейших специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем:
«… Фред Смит, основатель и СЕО F е d Ех, несколько лет назад вместе со мной участвовал в совещании по экономическому прогнозированию. Перед началом заседания мы обменялись несколькими фразами, и в какой-то момент он спросил меня с решимостью во взгляде: «Том, кто был самым интересным человеком из тех, кого ты встретил за последние 90 дней? Как я могу с ним связаться?» Это дословно то, что он сказал. Фред был коллекционером чудаков. Он стремился, чтобы его бизнес шел на несколько лет впереди, чем у его энергичных конкурентов. Для этого ему нужно было быть в постоянном контакте с людьми, которые бы опережали свое время!»
Успехов нам всем в искусстве жить красиво!
