Первые опыты, показавшие возможность аккумулировать, т.е. скоплять электрическую энергию, были произведены вскоре после открытия итальянским ученым Вольтой явлений гальванического электричества.

В 1801 году французский физик Готеро, пропуская через воду посредством платиновых электродов ток, обнаружил, что после того, как ток через воду прерван, можно, соединив между собой электроды, получить кратковременный электрический ток.

Ученый Риттер проделывал затем тот же опыт, употребляя вместо платиновых элекродов электроды из золота, серебра, меди и т. д. и отделяя их друг от друга кусками сукна, пропитанными растворами солей, он получил первый вторичный, т. е. способный отдавать запасенную в нем электрическую энергию, элемент.

Первые попытки создать теорию такого элемента были сделаны Вольтой, Марианини и Бекерелем, которые утверждали, что действие аккумулятора зависит от разложения электрическим током растворов солей на кислоту и щелочь и что эти последние затем, соединяясь, дают снова электрический ток.

Эта теория была разбита в 1926 году опытами Дерярива, который первый применил в аккумуляторе подкисленную воду.

Подкисленная вода при прохождении тока разлагается, очевидно, на кислород и водород, и этому разложению элемент и обязан своим последующим действием. Это положение блестяще доказал Грове, построив свой знаменитый газовый аккумулятор, состоящий из пластин, опущенных в подкисленную воду и окруженных в верхней части: одна - водородом и другая - кислородом. Однако, аккумулятор в таком виде был очень непрактичен, так как для запасания больших количеств электричества требовалось хранить очень большое количество газов, которые занимали большой объем.

Большое практическое усовершенствование в развитии аккумуляторов было внесено в 1859 году Гастоном Планте, который в результате длинного ряда опытов пришел к типу аккумулятора, состоящего из свинцовых пластин с большой поверхностью, которые при заряжении током покрывались окисью свинца, а. выделяя кислород и жидкость, отдавали электрический ток.

Планте брал две полосы из листового свинца, прокладывал между ними полосы сукна и сворачивал полосы вокруг круглой палки. Затем получившийся сверток он стягивал резиновыми кольцами и ставил в сосуд с подкисленной водой. При многократном заряжании и разряжании такого аккумулятора, на поверхности пластин образовывался активный действующий слой, который участвовал в процессе и придавал элементу большую емкость. Однако необходимость очень большого числа зарядов и разрядов аккумулятора Планте для придания ему некоторой емкости, очень сильно удорожало стоимость аккумулятора и затрудняло его выработку.

Следующим усовершенствованием, приведшим аккумулятор к его современному виду, было применение в 1880 году Камиллом Фором решетчатых свинцовых пластин, ячейки решеток которых были набиты специально приготовленной массой, .изготовленной заранее. Этот процесс сильно упростил и удешевил изготовление аккумуляторов, сведя формовку аккумулятора к очень непродолжительному процессу.

Дальнейшие усовершенствования в истории свинцовых аккумуляторов шли уже по пути улучшения примененного Фором способа заполнения и формовки решетчатых пластин, не внося резких изменений в конструкцию аккумулятора. Параллельно с развитием свинцовых аккумуляторов, обладающих рядом крупных и неустранимых недостатков, как, например, большой вес на единицу емкости, невозможность сохранения без порчи в разряженном состоянии и т. д., шла разработка возможностей применения для изготовления аккумуляторов и других металлов, кроме свинца.

Электрокары должны решить немало проблем окружающей среды. Если их заряжать током из возобновляемых источников, то они окажутся практически безвредны для атмосферы. Конечно, если не учитывать их технологически сложного производства. И ехать на электрической тяге без привычного гудения двигателя - просто приятнее. Морокой до сих пор остаются постоянные хлопоты из-за состояния заряда аккумулятора. Ведь если он опустится до нуля и рядом не будет ни одной зарядной станции, то проблем не оберешься.

Есть шесть решающих факторов успешности электрокаров, которые запитаны от аккумуляторных батарей. Прежде всего, речь идет о емкости - то есть сколько электроэнергии может хранить аккумулятор, количество циклического использования батареи - то есть «заряд-разряд», которые аккумулятор выдерживает, прежде чем выйти из строя, и время подпитки - то есть сколько водителю придется ждать, заряжая автомобиль, чтобы ехать дальше.

Не менее важна и надежность самого аккумулятора. Скажем, сможет ли он выдержать поездку в высокогорье или путешествие жаркой летней порой. Конечно, решая, стоит ли покупать электрокар, следует учитывать и такой фактор, как количество станций подзарядки и цену аккумуляторов.

Как далеко уедешь на батареях?

Легковые электрокары, представленные на рынке сегодня, на одном заряде преодолевают дистанции от 150 до более 200 километров. В принципе, эти расстояния можно увеличить, если удвоить или утроить количество аккумуляторов. Но, во-первых, сейчас это было бы настолько дорого, что покупка электромобиля оказалась бы непосильной, а во-вторых, сами электромобили стали бы гораздо тяжелее, поэтому их надо было бы конструировать, рассчитывая на большие нагрузки. А это противоречит цели, которые преследуют компании-производители электрокаров, а именно - легкость конструкции.

К примеру, Daimler недавно представил грузовик на электроприводе, который может преодолевать на одной подзарядке до 200 километров. Однако сам аккумулятор весит не менее двух тонн. Зато двигатель значительно легче, чем у грузовика на дизеле.

Какие аккумуляторы доминируют на рынке?

Современные аккумуляторы, безразлично, идет ли речь о мобильные телефоны, ноутбуки или электрокары, это - почти исключительно варианты так называемых литий-ионных аккумуляторов. Речь идет о разновидности типов аккумуляторов, где щелочной металл литий встречается как в положительных и отрицательных электродах, так и в жидкости - так называемом электролите. Как правило, отрицательный электрод состоит из графита. В зависимости от того, какие еще материалы применяются в положительном электроде, различают, например, литий-кобальтовые (LiCoO2), литий-титановые (Li4Ti5O12) и литий-железо-фосфатные аккумуляторы (LiFePO4).

Особую роль играют литий-полимерные аккумуляторы. Здесь электролитом выступает гелеобразная пластмасса. На сегодня эти аккумуляторы - самые мощные из тех, что найдешь на рынке, они достигают емкости энергии до 260 ватт-часов на килограмм. Остальные литиево-ионные аккумуляторы способны максимум на 140 до 210 ватт-часов на килограмм.

А если сравнить типы батарей?

Литий-ионные батареи очень дорогие, прежде всего, из-за высокой рыночной стоимости лития. Однако есть немало преимуществ по сравнению с теми типами сделанных из свинца и никеля аккумуляторов, которые применялись ранее.

Кроме того, литий-ионные аккумуляторы достаточно быстро заряжаются. Это означает, что с обычным током от электросети электрокар можно подзарядить за два - три часа. А на станциях специальной быстрой подзарядки на это может уйти один час.

Старые типы аккумуляторов не имеют таких преимуществ и энергии они могут аккумулировать значительно меньше. Аккумуляторы на никелевой основе имеют емкость энергии от 40 до 60 ватт-часов на килограмм. Еще хуже свойства в свинцовых аккумуляторах - емкость энергии в них около 30 ватт-часов на килограмм. Однако они - значительно дешевле и без проблем выдерживают много лет эксплуатации.

На сколько хватает современных аккумуляторов?

Многие помнят так называемый эффект памяти аккумуляторной батареи в старых аккумуляторах. Больше всего он проявлялся в никелевых аккумуляторах. Тогда, если кто-то думал зарядить аккумулятор шуруповерта или ноутбука, хотя батарея была чуть ли не наполовину заряжена, способность накапливать электрическую энергию удивительно сильно сокращалась. Поэтому перед каждым процессом зарядки следовало полностью расходовать энергию. Для электромобилей это было бы катастрофой, ведь их надо подзарядить именно тогда, когда они находятся на подходящем расстоянии от зарядной установки, а не тогда, когда у аккумулятора кончился заряд.

Зато литий-ионные аккумуляторы не имеют такого «эффекта памяти». Производители обещают до 10 000 циклов «заряд-разряд» и 20 лет бесперебойной работы. В то же время нередко опыт потребителей свидетельствует о другом - аккумуляторы ноутбуков «умирают» уже после нескольких лет работы. Кроме того, нанести непоправимый вред аккумуляторам могут внешние факторы - например, экстремальные температуры или допущенный по недосмотру полный разряд аккумулятора или его перезаряд. Очень важной в современных аккумуляторных батареях является бесперебойная работа электроники, контролирующей процесс подпитки.

Суперакумуляторы - лишь пустой звук?

Эксперты из исследовательского центра Jülich работают над разработкой кремний-воздушных аккумуляторов. Идея воздушных аккумуляторов - не такая уж и новая. Так, ранее пробовали разработать литий-воздушные аккумуляторы, в которых положительный электрод состоял бы из нанокристаллической решетки углерода. При этом сам электрод не участвует в электрохимическом процессе, а выступает лишь как проводник, на поверхности которого восстанавливается кислород.

По такому же принципу действуют и кремниево-воздушные аккумуляторы. Впрочем, они имеют преимущество, как состоящие из очень дешевого кремния, который встречается практически в неограниченном количестве в природе в виде песка. Кроме того, кремний активно используют в полупроводниковой технологии.

В дополнение к потенциально низкой себестоимости производства, технические характеристики воздушных аккумуляторов тоже, на первый взгляд, достаточно привлекательны. Ведь они могут достичь такой емкости энергии, которая превышает сегодняшние показатели втрое, а то и в десять раз.

Однако до выхода на рынок этим разработкам еще далеко. Самой большой проблемой является неудовлетворительно короткая «продолжительность жизни» воздушных аккумуляторов. Она значительно ниже 1000 циклов «заряд-разряд». Определенную надежду подает эксперимент исследователей центра Jülich. Им удалось выяснить, что продолжительность эксплуатации таких аккумуляторов можно значительно повысить, если регулярно наполнять электролит в этих аккумуляторных батареях. Но даже и при таких технических решениях эти аккумуляторы не достигнут и доли той продолжительности эксплуатации, которую имеют сегодняшние литий-ионные аккумуляторные батареи.

Зачастую руководители оптово-розничных компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: выставили планы торговым командам, месяц прошел, а планы не выполнены. В течение одного-двух дней коммерческий директор поругал супервайзеров, услышал от них ответы вроде: «Продаж в этом месяце не было, были аутстоки…, но вот в следующем!!!»

После этого супервайзер говорит своей торговой команде: «Давайте наконец-то начнем продавать…». А в следующий месяц все повторяется сначала… Таким образом, зачастую вся работа супервайзера по управлению продажами сводится к простой констатации фактов в части продаж по окончании месяца.

Если говорить об управлении продажами, то, как и любое управление, оно должно включать прежде всего 4 функции:

1. Планирование продаж (что делать);

2. Организация продаж (кем и как делать);

3. Мотивация торговой команды и клиентов;

4. Контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).

Теоретически вроде бы все понятно: каждый день фиксируй отклонения от плана, выявляй причины отклонения и устраняй их.

Но не все так просто на практике. Особенно хорошо это начинаешь понимать, когда сталкиваешься с супервайзерами в их ежедневной практической работе. В этой статье Вы найдете практический опыт по управлению оптово-розничными продажами.

Обычно единственный вопрос, на который супервайзер сможет ответить уверенно в конце месяца, это: «Какой объем продаж сделали?», а в начале месяца (и то не всегда): «Какой у вас план на этот месяц и по каким брендам?» «Не всегда» - это те случаи, когда планы вышестоящим руководством утверждаются ежемесячно, а не на год, и то к середине текущего месяца. Это будет означать, что до середины месяца продажи будут идти «по накатанной», никому до них дела нет, а торговым представителям - тем более.

Часто бывает, что компании-поставщики выставляют планы по брендам с условием, что при их выполнении компания-дистрибьютор получит скидку на весь объем поставки (2-10%), в ином случае - дистрибьютор этой скидки лишится.

Поэтому допустим, что планы есть, и супервайзер, и торговые представители знают, сколько и чего им надо будет продать.

А вот на следующие вопросы Вы редко у какого супервайзера добьетесь быстрого ответа:

1. Какие среднедневные продажи у твоих торговых представителей (Вики, Серика и т.д.)?

2. Какая у каждого из них среднемесячная активная база (АБ, которая соответствует числу накладных: не будем путать с активной клиентской базой - АКБ, которая соответствует числу клиентов)?

3. Каковы средние продажи на одну торговую точку у каждого торгового?

Отсутствие четких ответов супервайзера на эти вопросы говорит, прежде всего, об отсутствии не только оперативного контроля со стороны супервайзера над работой торговой команды, но и о полном непонимании в части организации продаж.

Возможно, это даже не проблемы самих супервайзеров, а проблема коммерческого директора, который с них не спрашивает, либо не обучает управлению продажами.

Поясню это на примере. Сразу отмечу, что в примере будет рассмотрен суммовой план. О коробочном - поговорим позже.

Предположим, месячный план на торговую команду при 6-дневной рабочей неделе выставлен компанией-поставщиком по бренду А - 1000000 тенге, компанией-поставщиком по бренду Б - 2000000 тенге, итого - 3000000 тенге. При этом мы надеемся получить 5% скидку (3000000*5%=150000 тенге). Для упрощения допустим, что в торговой команде два торговых представителя: Вика и Серик, и их маршруты - равнозначные.

Распределим между ними план. Можно подойти к распределению плана между ними просто: по 1500000 тенге на каждого - как хотят, так пусть и делают. А теперь более глубоко подойдем к этому вопросу.

1. Среднедневные продажи по результатам предыдущего месяца Вики составляют 38 462 тенге (ее продажи в предыдущий месяц составили 1000000, 1000000/26=38462), а Серика - 46164 тенге (его продажи в предыдущий месяц составили 1200000, 1200000/26=46164). Если Вы просмотрите продажи за предыдущие месяцы, то убедитесь, что отклонения по среднедневным продажам будут незначительные. Т.е. среднедневные продажи - это та планка, на которую вышел торговый представитель и будет ее поддерживать независимо от аутстоков, непогоды и т.д. Чтобы торговому перескочить на более высокую планку в продажах, супервайзеру необходимо приложить усилия (обучение, презентации товара, изменить систему контроля и т.д.).
Так вот, при таких среднедневных продажах прогноз продаж по текущему месяцу по Вике - 40000*26 = 1040000, а по Серику - 50000*26 = 1300000. Итого, уже в начале месяца мы знаем, что максимум, чего мы сможем добиться от них в итоге - 2 340 000 тенге. Недовыполнение плана изначально составит 660 000 тенге, что соответствует 22% (=660 000/3000000*100).
Получается, что скидку на 150 000 тенге мы уже заложили в акции и хотим использовать их в течение месяца, а оказалось, что понесем убытки и скидки этой нам не видать!

Вот теперь уже встает конкретный вопрос: может быть, лучше взять еще одного человека и перераспределить районы? Или перераспределить бренды?

Многие коммерческие директора достаточно быстро принимают подобного рода решения при полном отсутствии анализа уже имеющихся данных. А если и супервайзеры не видят картину продаж - значит, зарплата, которую они получают, выплачивается им за то, что они объявили торговой команде о плане, а коммерческому директору - о том, что этот план выполнить невозможно! Я утрирую, но управление продажами - это основная функция, которая не выполняется ими в принципе.

Итак, чтобы определиться с вопросом, нужен ли еще один торговый представитель, а также чтобы распределить план между торговыми, необходима информация по активной базе (АБ - число заявок; количественный показатель) и средними продажами на точку каждым торговым представителем (качественный показатель). Теперь проанализируем эти данные, чтобы получить достаточную информацию для принятия решения по распределению плана:

1. Вика. Несмотря на то, что ее АБ на 70% больше (=278/160-1), чем АБ Серика, среднее число срабатывания одной торговой точки всего лишь 2, т.е. из 4-х запланированных срабатываний одной точки (1 раз в неделю) они срабатывают 2 раза в месяц. Значит, половину своего времени она тратит вхолостую.

Более того, средние продажи на точку у нее составляют 3579, что по сравнению с Сериком практически в 2 раза ниже. При равнозначных маршрутах такие продажи возникают, когда торговый представитель некачественно (поверхностно, формально) работает с торговыми точками по принципу: «Здравствуйте, я Вика из ТОО «Одуванчик», заявочку делать будем?» Ответ: «Нет.» - «Хорошо, я на следующей недельке загляну». Нетрудно оценить и ассортимент, которым работает Вика, если посмотрите 1-2 ее заявочных листа: более 5-10 позиций она не прорабатывает, поэтому, когда по этим позициям имеется аутсток, ее продажи в значительной мере «тормозятся» в среднем на период аутстока.

Может быть еще один вариант ее стиля работы - низкоценовой сегмент. Это наихудший вариант, потому что работа в низкоценовом сегменте практически никогда не позволит торговому представителю освоить весь ценовой диапозон (установка такая: «Спички-то у меня хорошо берут, а вот красная икра - кому она нужна? И без нее у людей проблем хватает…»)

2. Серик. Если рассмотреть его продажи, показатель срабатывания одной торговой точки - 3, т.е. из 4-х визитов на точку большинство визитов активны.

Средние продажи на точку составляют 7500 тенге. Посмотрим его 1-2 заявочных листа и оценим, как он делает продажи: за счет объема, т.е. «сливает ходовку», либо умеет работать с точкой по полному ассортименту? Это позволит нам более конкретно оценить стиль его работы в «поле».

Далее, его АКБ практически в 2,5 раза ниже, чем у Вики (55 и 140 соответственно). Если он работает по полдня, то в офис часто приходит где-то в 13-00-14-00, забивает заявки и уходит заниматься своими делами. Тогда вполне возможно, что ему этой зарплаты вполне хватает и нет смысла упираться на выполнение плана. Если же приходит к 16-00-17-00 - значит, слишком много времени посвящает одной торговой точке. Тут уже стоит вопрос о самоорганизации (заболтавшись в одном месте, не успевает в другое).

Из приведенного выше анализа вполне понятно, что у каждого торгового представителя свой стиль работы в «поле», но ни один из них недоиспользует свой потенциал. Исключение составляет вариант, если анализ показал, что Вика работает в низкоценовом сегменте. Тогда ее просто необходимо менять. Итак, становится понятным, что перед каждым из них необходимо ставить свою задачу по продажам.

Давайте попробуем их сформулировать и для Вики, и для Серика, но первоначально - для себя.
Чтобы реально добиться выполнения плана в конце месяца, цели, поставленные в начале месяца перед торговыми, должны быть конкретными и достижимыми. Сразу оговорюсь, что показатель «среднее число срабатываний 1 (одной) торговой точки» возможно получить по окончании какого-то временного периода (например, недели, декады, месяца). Чтобы от него не зависеть в течение месяца, будем оперировать такими показателями, как: АБ и средние продажи на 1 торговую точку.

Так вот, однозначно, чтобы выполнить план в 3000000 тенге, Вику ориентируем на качество работы с торговой точкой, а Серика - на увеличение АКБ (привлечение новых торговых точек). Если мы, учитывая, что маршруты равнозначны, разделим план пополам, то спрогнозируем их задачи.

Проанализируем достижимость поставленных задач по каждому торговому.

1. Вика. Практика показывает, что увеличение средних продаж на точку на 50% считается качественным скачком и без дополнительных вложений в его обучение торговый просто не в состоянии выполнить эту задачу. Максимум, на что можно будет рассчитывать - это 5% рост средних продаж на точку, т.е. на 270 тенге. С учетом этого, по Викиным продажам мы сможем получить максимум (3597+270)*278=1075026.

2. Серик. При условии, что у Серика среднее число срабатываний одной точки 2,9, нетрудно посчитать, что увеличение АБ на 40 потребует привлечения 14-ти клиентов (= 40/2,9). Более того, у нас еще остался объем в 425000 (=1500000-1075026), который, кроме Серика, делать некому. Значит, необходимо увеличить АБ еще на 56 (т.е. дополнительно должно быть привлечено еще19 клиентов). В общей сложности речь идет о дополнительном привлечении Сериком 33-х клиентов.

Его план составит 7500* (160+40+56)= 1920000 тенге. Однако в реальном режиме времени привлечение новых 33-х клиентов в течение месяца практически невозможно осуществить. Практика показывает, что реально привлечение 20-ти торговых точек, причем необходимо это делать в первую неделю месяца и при помощи супервайзера. Тогда ему смело можно выставлять план в 1635000 тенге.

Выводы.

1. В результате, возвращаясь к плану Вики, получаем, что он должен составить 1365000 тенге, среднедневные продажи - 52500, при этом средние продажи на точку - 4910 при АБ - 278. При этом со стороны супервайзера необходимы усилия по систематическому ее обучению, так как качественный показатель всегда зависит от обучения.

2. План Серика - 1635000 тенге, среднедневные продажи - 62882, при этом средние продажи на точку - 7500 при АБ - 218. Более того, полевой контроль со стороны супервайзера в течение последующих 3-х недель станет гарантией выполнения плана, так как количественные показатели всегда зависят от полевого контроля. Более того, если по заявочным листам видно, что Серик отдает предпочтение «сливу товара», то важно в течение месяца прорабатывать с ним ассортимент.

3. Если присмотреться внимательно, структура имеющихся продаж 45,5% - 54,5% (Вика 1000000 тенге и Серик - 1200000 тенге соответственно) сохранилась и при анализе прогноза продаж (Вика - 1365000 тенге и Серик - 1635000 тенге соответственно). Поэтому обычно при условии повышения плана во внимание принимается имеющаяся структура продаж.

4. Дополнительно торгового представителя брать не надо, потому что, как мы говорим, не накопилась «критическая масса», и есть возможность активизировать потенциал имеющихся сотрудников.

5. Оценка качества управления продажами производится посредством анализа 4-х показателей:
- среднедневные продажи (объем продаж);
- активная база (количественный показатель);
- активная клиентская база (количественный показатель);
- средние продажи на 1 торговую точку (качественный показатель).

6. Однако невооруженным взглядом видно, что среднедневные продажи по каждому торговому должны возрасти, значит, дополнительные усилия супервайзера при этом просто необходимы! Он должен выбрать инструменты, необходимые для организации работы торговых представителей, иначе план останется просто на бумаге.

Каждый из этих инструментов более подробно мы сейчас рассмотрим. Единственное, на чем хочу акцентировать ваше внимание - это то, что рассмотрение этих инструментов будет проводиться исключительно с точки зрения практического применения.

Начну с инструментов контроля, потому что именно контроль необходимо связать с планированием, обеспечив таким образом принцип обратной связи (управление по отклонению). Если в системе продаж этот принцип автоматического управления не будет реализован, мы рискуем разомкнуть управление продажами, что приведет к «затоварке» склада, с одной стороны, и отсутствию продукции на рынке В2В - с другой.

Эффективным инструментом по реализации принципа обратной связи является оперативный (ежедневный) контроль. Это связано с тем, что месячный и недельный контроль не позволяют предпринимать своевременные меры по устранению причин, приведших к недовыполнению плана. Оперативный контроль обеспечит Вас своевременной информацией, необходимой для принятия и исполнения своевременных решения, даст возможность качественно оценить динамику продаж при использовании анализа 3-х показателей (при этом важна именно динамика этих показателей):

Первый показатель - дневные продажи торгового представителя; соответствует продажам по заявочному листу (а не по выписанным расходным накладным (далее - РН). Обычно, если в компании отсутствие возвратов привязано к выплачиваемому бонусу торгового представителя, приписок в заявочных листах не бывает. Нас прежде всего интересует минимальный и максимальный уровни продаж каждого торгового представителя. У каждого торгового представителя этот диапазон свой.

Слишком больших колебаний этого показателя быть не должно, и если в течение недели Вы их заметили, необходимо либо пересмотреть маршруты по дням недели, либо применить этот показатель к планированию по дням недели с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение недели.

Стабильные дневные продажи говорят о том, что торговый умеет управлять продажами независимо от внешних факторов, корректировать свои действия на маршруте по ситуации, отлично отрабатывает поставленные перед ним задачи. После тренинга уровень его дневных продаж скачкообразно поднимается и стабилизируется на новом уровне.

Однако, может быть и другая ситуация, когда уровень дневных продаж у торгового представителя низок, и никакие мероприятия не способствуют их росту. Причину этого можно найти, проанализировав два следующих показателя: активная база (АБ, количественный показатель) и средние продажи на точку (качественный показатель).

Обычно в торговых командах на эти показатели никто не обращает внимания и считается, что достаточно анализировать только лишь дневные продажи. Тогда происходит следующее: начальник коммерческого отдела говорит супервайзеру: «У твоей Вики слабые продажи (при этом причину низких дневных продаж не выявляет), почему ее не обучаешь?» Супервайзеру деваться некуда, он говорит Вике: «Ты плохо продаешь, я тебя буду обучать.» Идет с ней в поле якобы проводить полевой коучинг, а на самом деле - 2-3 раза в неделю ходит с ней по торговым точкам, показывает, «как надо делать продажи» на своем примере. По сути, это означает, что он сам за нее делает заявки, продажи Вики в эти дни растут, а в остальные дни падают, появляется значительный импульс первого показателя. Время супервайзера тратиться на прямые продажи вместо управления продажами.

Второй показатель - Активная база: соответствует количеству клиентов в заявочных листах (либо числу РН). Этот показатель обеспечивает нас информацией о степени проработки маршрута торговым, качестве маршрута, умении торгового оперировать анализом по остаткам в точке, наличии/отсутствии перегрузки товаром торговой точки.

Положительная динамика по этому показателю говорит об умении торгового представителя работать в режиме самоорганизации и отсутствии необходимости дополнительного полевого контроля над его полевой работой.

Если же динамика по этому показателю у торгового представителя отрицательная, возникает потребность в полевом контроле по его маршруту.

Например, у Серика АБ в день должна составлять по плану 9 заявок (=218/26). В предыдущем месяце его фактическая АБ составляла 6 заявок (=160/26) (см. сентябрьский номер журнала «Бизнес Курьер»). В этом месяце, наблюдая динамику этого показателя, можно определиться с потребностью полевого контроля и, при необходимости, обязательно его проводить до тех пор, пока динамика по АБ не станет положительной, либо этот показатель не выйдет на уровень 9 заявок в день как минимум.

Рассмотрим еще один пример. И Вика, и Серик в течение недели выполняют среднедневный план по АБ (у Вики АБ - 10-11 заявок, у Серика - 8-9 заявок ежедневно), а вот в субботу у Серика - 4 заявки. Значит, в субботу Серик маршрут не отработал. Поэтому необходимо запланировать полевой контроль на следующую субботу и проверить работу Серика на маршруте.

Третий показатель - средние продажи на 1 торговую точку, который показывает умение торгового представителя работать с ассортиментом и объемом продаж в торговой точке. Если Вы видите, что этот показатель низкий (например, у Вики он был в прошлом месяце 3957 тенге, перед ней поставлена задача - 4910 тенге, но в начале этого месяца он остается на том же уровне), необходимо отсмотреть ее заявочные листы и Вы сразу увидите, каким ассортиментом и каким ценовым диапазоном она не работает, сосредоточить ее внимание на этих продуктах (ценах) - может, она вообще их не знает, следующим образом:
¦ поставить перед ней задачу: провести презентацию другим торговым по этому продукту;

¦ контролировать ее знание цен, умение пересчитывать разные граммовки в килограмм, чтобы оценивать, что дорого и что дешево и т.д.
В динамике этот показатель дает информацию:

¦ о качестве социального взаимодействия торгового представителя с руководителем точки, т.е. его умении устанавливать долгосрочные взаимоотношения с торговой точкой;

¦ об умении работать в ценовом диапазоне, т.е. и с дорогими, и с дешевыми позициями продуктовой линейки;

¦ о повышении уровня знаний торговым представителем по своему пакету, умении в нем легко ориентироваться.

Обычно в динамике этот показатель растет после качественных тренингов (сняты психологические барьеры), после организации аттестации торговых по продуктовым линейкам, после организации внутрифирменных презентаций продукта (более глубокое знание продукта). Если после этих мероприятий роста средних продаж не происходит, значит, торговый представитель, зная товар, не способен работать в ценовом диапазоне, т.е. работает исключительно в низкоценовом сегменте. В данном случае необходимо просмотреть его заявочные листы. При обнаружении такой тенденции необходимо искать замену торговому представителю.

Кстати, в нашей практике был противоположный случай, когда девушка не могла перейти с работы в высокоценовом сегменте на работу в диапазоне цен, однако своевременное разъяснение о необходимости этой работы сняло у нее внутреннее ограничение, о чем свидетельствовал рост средних продаж на точку.

Таким образом, ежедневно контролируя продажи по этим трем показателям, начальник торгового отдела сможет оценить текущую ситуацию продаж, понять причины сбоев, спрогнозировать продажи и предпринять меры, необходимые для выравнивания ситуации. Супервайзер сможет целенаправленно действовать в направлении организации продаж, а торговый представитель научится управлять продажами, а не беспомощно разводить руками: «У них денег нет, им ничего не надо и т.д.».

Четвертый показатель - среднедневные продажи (объем продаж / число дней) по каждому торговому представителю. Этот показатель позволяет планировать последующие продажи. В динамике он позволяет:

Во-первых , уверенно определить, благодаря каким инструментам организации продаж этот показатель был достигнут.

Во-вторых , можно спокойно определиться с планированием продаж и числом торговых представителей в команде. Пока у торгового представителя положительная динамика роста среднедневных продаж существует, можно уверенно говорить о его профессиональном росте. А если его продажи еще не достигли предела, значит, внутренние ресурсы компании задействованы не в полную силу.

В-третьих , оценить недельную динамику продаж в разрезе месяца: она постоянно растет, колеблется или идет на спад, что важно для корректировки планов на следующий месяц. Например, если Вы выводите на рынок новый бренд, Вы спокойно можете увидеть скорость его вывода и своевременно определиться с инструментами по стимулированию продаж именно этого бренда, а не всего пакета. Или применить недельные среднедневные продажи к недельному планированию с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение месяца.

В-четвертых , оценить потенциал продаж по каждому торговому представителю и период, в который стажер (в случае увольнения одного из торговых представителей) по данному ассортименту выйдет на планку профессиональных продаж.

Обычно мы расцениваем этот показатель как нормальный, если он находится в пределах 100000 -120000 тенге. Если ниже - необходимо обучать торговых представителей именно управлению продажами.

Пятый показатель - активная клиентская база (АКБ), которая соответствует количеству сработавших клиентов. Этот показатель интересен в разрезе месяца. Его динамика позволяет оценить темп расширения (сокращения) клиентской базы каждого торгового представителя. Если база сокращается, необходимо сразу же выяснять причины и устранять их, чтобы не потерять клиентов. Если клиентская база стабильна, это свидетельствует об устойчивости. А если клиентская база растет - необходимо оценить темпы роста. Высокие темпы роста наблюдаются при выводе нового бренда на рынок. Промежуток времени от момента вывода бренда на рынок до момента стабилизации клиентской базы определяет динамику АКБ. Практика показывает, что как только клиентская база прекращает расти, стабилизируются и продажи по этому бренду. Если хотите добиться продолжения роста, надо принимать меры - надеяться на чудо в этом случае не приходится.

На рынке однородной продукции бывают также ситуации активизации конкурентов, когда часть клиентов прекращает работу с Вами. Значит, Вы владеете несовершенным инструментом мониторинга рынка либо вообще им не владеете.

Возможна также ситуация, когда прекращают с вами работать несколько клиентов по одному району, либо по городу по всему ассортименту - тогда можно говорить о наличии внутриорганизационной проблемы, которую необходимо решать.

И, наконец, шестой показатель - среднее число срабатываний 1(ой) торговой точки (АБ/АКБ).
Этот показатель также интересен в разрезе месяца.

Воспользуемся примером, рассматриваемом в прошлом номере журнала «Бизнес Курьер». Мы знаем, что наша активная клиентская база составляет 195 точек (140+55). Мы предполагаем, что они должны срабатывать каждую неделю (в среднем 4 раза в месяц) и средние продажи на точку составляют 5022 (продажи прошлого месяца 2200000 /438 - АБ прошлого месяца).

Ориентируясь на эти цифры, мы можем оценить «свой потенциал» и запланировать продажи на уровне 3917160 тенге (=195*4*5022). План нам поставили - 3000000 тенге. Казалось бы, что мы имеет значительный резерв по продажам. Но, анализ продаж (см. № 88 журнала «Бизнес Курьер») и распределение плана показало, что не все так просто, и нам придется приложить значительные усилия, чтобы план в 3000000 тенге выполнить! А почему? Потому что был учтен именно показатель среднего числа срабатываний точки, и он составляет не 4 (как должно быть), а всего лишь 2,24 (=(278+160)/(140+55). Значит гарантированно мы сможем получить (если еще болеть никто не будет) всего лишь 2200000 (=195*2,24*5022). Это продажи по уровню продаж прошлого месяца, которые сможем получить в конце и этого месяца.

В идеале этот показатель должен быть 4, а в норме - 3,2 (допускаются случаи, когда точка не смогла сработать).

Если этот показатель выше 4, торговый представитель недогружает точку продукцией.

Если ниже 3,2 - он просто не делает заявку на основании анализа остатков в точке, а действует по принципу: «Здравствуйте, компания такая-то, заявочку делать будем?» Ответ: «Нет». Окончание визита: «Хорошо, на следующей недельке заскочу».

Итак, если ориентироваться на минимально допустимый уровень среднего числа срабатываний 3,2, ожидаемые продажи составят 3133728, чего вполне достаточно для выполнения плана.

Теперь супервайзер вполне сможет спланировать и организовать свою работу при получении от торговых представителей ежедневной информации по первым трем показателям, недельной информации (по 4-ому показателю) и месячной (по 5-ому и 6-ому показателям).

Эффективных инструментов организации продаж супервайзером не так уж много:

1. Общие:

а) оптимальное распределение маршрутов между торговыми представителями по территории и по дням недели;

б) планерки утренние (распределение продукции с минимальными остатками между торговыми; презентация товара, проверка знания акций, цен, ассортимента; проверка планируемых продаж по точкам на соответствие дневным планам продаж, постановка дополнительных задач на день);

в) планерки вечерние (заполнение кавридж планов торговыми представителями по первым 3-м показателям, анализ этих показателей с торговыми «по-горячему», проверка заявочных листов, составление торговыми маршрутов на следующий день с планированием продаж по торговым точкам с учетом результатов анализа, особенно при отрицательной динамике по текущему исполнению месячного плана или по 2-ому или 3-ему показателю).

2. Выборочно при отрицательной динамике по показателям:

а) полевой контроль - по 2-ому показателю;

б) аудит торговой точки - по 5-ому показателю;

в) презентация продукции торговыми представителями, их аттестация - по 3-ему показателю;

г) отработка навыка анализа остатков в торговой точке - по 6-му показателю;

д) обучение управлению продажами посредством тренинга - по 4-му показателю.

Как видите, в инструментах нет полевого коучинга, потому что для того, чтобы он появился в их числе, у супервайзера должна быть как минимум подготовка на уровне тренера, каковой на этом уровне управления практически не наблюдается!

Итак, в двух статьях мы рассмотрели всего лишь 3 функции управления продажами: планирование, контроль и организацию, не задев функцию мотивации. Мне бы хотелось, чтобы Вы самостоятельно рассмотрели инструменты стимулирования и мотивации, причем не материальные, а нематериальные (конкуренция, учет психологического типа, своевременная оценка профессионального роста, условия карьерного роста и т.д.). Свое видение системы мотивации можете направлять мне по электронному адресу: [email protected] - будем разбираться вместе. Если уж совсем ничего не получится - не переживайте, мы поможем вам сделать это, более того, совместно с Вами разработать эффективную систему управления продажами через тренинг «Управление продажами».

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТиК)«Интертренинг», Москва, Директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг», О.П. Алина

Свинцовые аккумуляторные батареи известны уже сто пятьдесят лет. Однако и сегодня они являются наиболее массовым и дешёвым из химических источников тока, как благодаря относительной дешевизне применяемых для их производства материалов, так и высокой степени автоматизации современных аккумуляторных производств.

Первая свинцовая аккумуляторная батарея, которую французский учёный Гастон Планте (1834-1889) изготовил и подарил в 1860 году Французской Академии наук, имела общую активную поверхность (площадь) электродов 10 м2. Она собиралась из электродов поверхностного типа, которые имели очень большую массу и требовали длительных формировочных циклов, с периодическим изменением полярности электродов. Этот процесс продолжался от нескольких месяцев до двух лет.

Создание в 1881 году Фолькмаром (1847-1884) пластин на решётчатой основе стало той базой, на которой очень активно и успешно начал развиваться наиболее распространённый и весьма эффективный вид аккумуляторов.

За время своего существования технические характеристики свинцовых аккумуляторов с решётчатыми пастированными (намазными) пластинами существенно изменились, как в отношении их качественных показателей, так и в отношении долговечности. Лучшие образцы конца XIX века имели удельную энергию по массе, равную 7-8 Вт-ч/кг при длительном разряде, и наработку около 100 циклов (заряд-разряд). Лучшие современные образцы стартерных батарей имеют удельную энергию 40-47 Вт-ч/кг, а наработка в зависимости от исполнения составляет 200-300 циклов, причём батареи с большей удельной энергией имеют несколько меньшую долговечность.

В нашей стране аккумуляторная промышленность начала активно развиваться параллельно с развитием автомобилестроения в тридцатые годы и к началу 1940 года сложилась в самостоятельную отрасль народного хозяйства, которая имела ряд заводов, свои квалифицированные научно-технические и производственные кадры. В этот период, вместе с созданием отечественных автомобилей и тракторов, было создано большое количество новых типов аккумуляторных батарей. Это были первые батареи для мотоциклов, стартерные аккумуляторные батареи для автотракторной техники в корпусах из асфальтопековой массы и эбонита (моноблочного типа).

В послевоенный период, после восстановления эвакуированных заводов, начались работы по их реконструкции, оснащению новым механизированным и прогрессивным на то время оборудованием. Одновременно создавались и запускались в серийное производство более совершенные типы аккумуляторных батарей для новых видов автотракторной техники. На смену деревянным сепараторам пришли более долговечные синтетические из поливинилхлорида и каучука («мипласт» и «мипор»).

В шестидесятые годы XX столетия, на фоне быстрого прогресса автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения, бурного развития автомобильного транспорта, создаётся практически весь современный типоразмерный ряд отечественных стартерных аккумуляторных батарей. Эти батареи выпускались в моноблоках из эбонита и имели комбинированный сепаратор из мипласта и стекловолокна для повышения эксплуатационного срока службы.

Семидесятые годы ознаменовались целым рядом технологических разработок, внедрение которых позволило улучшить качество выпускаемых стартерных аккумуляторных батарей. Разработка и промышленное освоение коррозионностойких сплавов (с добавлением мышьяка) и усовершенствование технологии (с целью повышения коэффициента использования активных масс) позволили примерно на 20% снизить материалоёмкость батарей. Применение синтетических волокон, в качестве добавки в активную массу положительных электродов, позволило отказаться от массового применения сепараторов из стекловолокна без ущерба для долговечности батарей. Это значительно снизило трудоёмкость их сборки. Создание синтетических органических расширителей для отрицательного электрода и эффективных ингибиторов окисления свинца позволило улучшить разрядные характеристики аккумуляторных батарей при отрицательных температурах (что особенно актуально для эксплуатации в условиях наших холодных зимних месяцев) и освоить производство аккумуляторных батарей в сухозаряженном исполнении.

В восьмидесятые годы активно велись работы по разработке и освоению производства современных конструкций батарей в тонкостенных моноблоках из сополимера пропилена с общей крышкой и создание оборудования для их производства. Тогда же были заложены основы и начато производство аккумуляторных батарей с увеличенными межрегламентными сроками. В девяностые годы в России начали осваиваться стартерные батареи с сепараторами-конвертами из микропористого полиэтилена, что значительно повысило их мощность и надёжность.

Прогресс в автомобилестроении ведёт к росту мощности автомобильных двигателей при снижении удельного расхода топлива, в том числе и за счёт повышения степени его сжатия в камере сгорания. Это требует соответствующего увеличения мощности стартерного разряда аккумуляторной батареи. И одновременно с этим, для достижения максимальной экономичности, необходимо снижать удельную массу всех составных частей автомобиля, в том числе и аккумуляторных батарей, масса которых составляет от 15 кг на легковом автомобиле с двигателем до 1,5 л до 120 кг (две батареи по 12 В) на магистральных автопоездах. Вместе с тем, создатели современных автомобилей стремятся минимизировать объём работ по обслуживанию отдельных его элементов в процессе эксплуатации. Появляется всё больше узлов и комплектующих изделий в закрытом исполнении, исключающем возможность доступа в них со стороны водителя. Такие же требования с конца девяностых годов XX столетия стали применять ведущие мировые автопроизводители и к стартерным аккумуляторным батареям. Поэтому задача дальнейшего совершенствования свинцовых стартерных аккумуляторных батарей, являющихся в настоящее время главным источником электрической энергии для запуска двигателей внутреннего сгорания, сохраняет свою актуальность и сегодня. В ближайшем будущем ожидается значительное ужесточение требований к автомобильным аккумуляторным батареям по выполнению всех основных потребительских функций. Это связано с планируемым переводом в 2015-2017 годах всех автомобилей, выпускаемых в Западной Европе, на системы, функционирующие в режиме «старт-стоп».

На значительном количестве автотракторной техники стартерная , после пуска двигателя в начале движения, длительное время работает в условиях непрерывного заряда. К характерным «представителям» данной категории, работающим в таких условиях, можно отнести магистральные грузовики на междугородных грузоперевозках, междугородные автобусы и другие машины, работающие с большими среднесуточными пробегами без частых остановок при относительно стабильном режиме работы двигателя. На этих машинах батареи работают в режиме преобладающей кратковременной стартерной нагрузки с последующим длительным зарядом при постоянном напряжении и конструктивно построены таким образом, чтобы иметь форсированную мощность стартерного разряда при отрицательной температуре.

Другой типичной группой автотракторной техники являются машины для внутригородских перевозок, грузовые и строительно-дорожные машины с агрегатами, имеющими гидравлический привод, радиофицированные такси и другие транспортные средства аналогичного назначения. На них батарея служит не только для пуска двигателя, но и используется как буферный источник питания для покрытия пиковых нагрузок энергопотребления с возможностью глубоких (до 40 % от номинальной ёмкости) разрядов. Создание батарей для такой техники требует несколько иного подхода. Эти батареи должны быть более устойчивы к глубоким разрядам и при этом могут иметь меньшую удельную мощность стартерного разряда (исполнение HD и SHD).

Современное развитие науки и техники позволило начать массовое производство свинцовых батарей закрытого исполнения с регулирующим клапаном (VRLA). В этих батареях удалось реализовать замкнутый кислородный цикл по аналогии со щелочными герметичными аккумуляторами. Благодаря этому, в процессе эксплуатации вода, входящая в состав электролита, почти не разлагается и, следовательно, доливка дистиллированной воды в процессе эксплуатации не требуется. Батареи закрытого исполнения с регулирующим клапаном () имеют иммобилизованный (связанный) электролит. Такие батареи нашли применение, в первую очередь там, где требуется обеспечить работоспособность в любом пространственном положении. Это системы резервного и аварийного энергоснабжения, бытовая техника и т.д. Использование аккумуляторных батарей такого типа на современных автомобилях и перспективной технике постоянно расширяется, благодаря созданию систем оптимизации электроснабжения и стабилизации режимов работы бортового электрооборудования.

А сегодня расскажем о воображаемых — с гигантской удельной ёмкостью и мгновенной зарядкой. Новости о подобных разработках появляются с завидной регулярностью, но будущее пока не наступило, и мы всё ещё пользуемся появившимися в начале позапрошлого десятилетия литий-ионными аккумуляторами, либо их чуть более совершенными литий-полимерными аналогами. Так в чём же дело, в технологических трудностях, неправильной интерпретации слов учёных или чём-то другом? Попробуем разобраться.

В погоне за скоростью зарядки

Один из параметров аккумуляторов, который учёные и крупные компании постоянно стараются улучшить — скорость зарядки. Однако бесконечно увеличивать её не получится даже не в силу химических законов протекающих в аккумуляторах реакций (тем более, что разработчики алюминий-ионных батарей уже заявили, что такой тип аккумуляторов может быть полностью заряжен всего за секунду), а из-за физических ограничений. Пусть у нас есть смартфон с батареей ёмкостью 3000 мАч и поддержкой быстрой зарядки. Полностью зарядить такой гаджет можно в течение часа силой тока в среднем 3 А (в среднем потому, что напряжение при заряде изменяется). Однако если мы хотим получить полный заряд всего за одну минуту, потребуется сила тока уже в 180 А без учёта различных потерь. Для заряда устройства таким током потребуется провод диаметром около 9 мм — в два раза толще самого смартфона. Да и силу тока 180 А при напряжении около 5 В обычное зарядное устройство выдать не сможет: владельцам смартфонов понадобится импульсный преобразователь тока вроде того, что изображён на фотографии ниже.

Альтернатива увеличению силы тока — увеличение напряжения. Но оно, как правило, фиксированное, и для литий-ионный батарей составляет 3,7 В. Конечно, его можно превышать — зарядка по технологии Quick Charge 3.0 идёт с напряжением до 20 В, но попытка зарядить батарею напряжением около 220 В ни к чему хорошему не приведёт, и решить эту проблему в ближайшее время не представляется возможным. Современные элементы питания просто не могут использовать такое напряжение.

Вечные аккумуляторы

Разумеется, речь сейчас пойдёт не о «вечном двигателе», а об аккумуляторах с долгим сроком службы. Современные литий-ионные батареи для смартфонов способны выдержать максимум пару лет активного использования устройств, после чего их ёмкость неуклонно падает. Владельцам смартфонов со съёмными аккумуляторами повезло немного больше, чем другим, но и в этом случае стоит убедиться, что аккумулятор был произведён недавно: литий-ионные батарей деградируют даже тогда, когда не используются.

Своё решение этой проблемы предложили учёные Стэнфордского университета: покрыть электроды существующих типов литий-ионных аккумуляторов полимерным материалом с добавлением наночастиц графита. По задумке учёных, это позволит защитить электроды, которые неизбежно покрываются микротрещинами в процессе эксплуатации, а те же микротрещины в полимерном материале будут затягиваться самостоятельно. Принцип действия такого материала похож на технологию, применённую в смартфоне LG G Flex с самовосстанавливающейся задней крышкой.

Переход в третье измерение

В 2013 году появилось сообщение о разработке исследователями университета штата Иллинойс нового типа литий-ионных аккумуляторов. Учёные заявили, что удельная мощность таких элементов питания составит до 1000 мВт/(см*мм), в то время как удельная мощность обычных литий-ионных батарей колеблется между 10-100 мВт/(см*мм). Были использованы именно такие единицы измерения, поскольку речь идёт о достаточно небольших структурах толщиной в десятки нанометров.

Вместо плоских анода и катода, применяемых в традиционных Li-Ion батарей, учёные предложили использовать объёмные структуры: кристаллическую решётку из сульфида никеля на пористом никеле в качестве анода и литий-диоксид марганца на пористом никеле в качестве катода.

Несмотря на все сомнения, вызванные отсутствием в первых пресс-релизах точных параметров новых аккумуляторов, а также не представленные до сих пор прототипы, новый тип батарей всё же реален. Подтверждением тому служат несколько научных статей на эту тему, опубликованных за последние два года. Тем не менее, если такие батареи и станут доступны для конечных потребителей, произойдёт это очень нескоро.

Зарядка через экран

Учёные и инженеры пытаются продлить жизнь наших гаджетов не только поиском новых типов аккумуляторов или увеличением их энергоэффективности, но и довольно необычными способами. Исследователи университета штата Мичиган предложили встроить прозрачные солнечные панели прямо в экран. Поскольку принцип работы таких панелей основан на поглощении ими солнечного излучения, чтобы сделать их прозрачными, учёным пришлось пойти на хитрость: материал панелей нового типа поглощает только невидимое излучение (инфракрасное и ультрафиолетовое), после чего фотоны, отражаясь от широких граней стекла, поглощаются узкими полосками солнечных панелей традиционного типа, находящихся по его краям.

Главным препятствием для внедрения такой технологии является низкий КПД таких панелей — всего 1% против 25% традиционных солнечных панелей. Сейчас учёные ищут способы увеличить КПД хотя бы до 5%, но быстрого решения этой проблемы вряд ли стоит ожидать. К слову, похожую технологию недавно запатентовала компания Apple, но пока неизвестно, где именно в своих устройствах производитель расположит солнечные панели.

До этого мы под словами «батарея» и «аккумулятор» мы подразумевали перезаряжаемый элемент питания, но некоторые исследователи считают, что в гаджетах вполне можно использовать одноразовые источники напряжения. В качестве батареек, которые могли бы работать без подзарядки или другого обслуживания несколько лет (а то и несколько десятков лет) учёные университета штата Миссури предложили использовать РИТЭГ — радиоизотопные термоэлектрические генераторы. Принцип действия РИТЭГ основан на преобразовании выделяющегося в процессе радиораспада тепла в электричество. Многим такие установки известны по использованию в космосе и труднодоступных местах на Земле, но в США миниатюрные радиоизотопные батарейки также применялись в кардиостимуляторах.

Работа над улучшенным типом таких батарей ведётся с 2009 года и даже были показаны прототипы таких элементов питания. Но увидеть радиоизотопные батарейки в смартфонах в ближайшей перспективе мы не сможем: они дороги в производстве, и, к тому же, многие страны имеют строгие ограничения на производство и оборот радиоактивных материалов.

В качестве одноразовых батареек также можно использовать и водородные элементы, но их в смартфонах использовать не получится. Водородные батареи расходуются довольно быстро: хотя ваш гаджет и будет работать от одного картриджа дольше, чем от одного заряда обычной батареи, их придётся периодически менять. Впрочем, это не мешает использовать водородные батареи в электромобилях и даже внешних аккумуляторах: пока это не массовые устройства, но уже и не прототипы. Да и компания Apple, по слухам, уже разрабатывает систему дозаправки картриджей водородом без их замены для использования в будущих iPhone.

Идея о том, что на основе графена можно создать аккумулятор с высокой удельной ёмкостью, была выдвинута ещё в 2012 году. И вот, в начале этого года в Испании было объявлено о начале строительства компанией Graphenano завода по производству графен-полимерых аккумуляторов для электромобилей. Новый тип батарей почти в четыре раза дешевле в производстве, чем традиционные литий-полимерные аккумуляторы, имеет удельную ёмкость 600 Втч/кг, а зарядить такую батарею на 50 кВтч можно будет всего за 8 минут. Правда, как мы говорили в самом начале, для этого потребуется мощность около 1 МВт, поэтому подобный показатель достижим лишь в теории. Когда именно завод начнёт выпускать первые графен-полимерные батареи не сообщается, но вполне возможно, что среди покупателей его продукции будет Volkswagen. Концерн уже заявил о планах выпуска электромобилей с пробегом до 700 километров от одного заряда аккумуляторов к 2018 году.

Что касается мобильных устройств, то пока применению в них графен-полимерных аккумуляторов мешают большие габариты таких батарей. Будем надеяться, что исследования в этой области продолжатся, ведь графен-полимерные аккумуляторы — один из наиболее перспективных типов аккумуляторов, которые могут появиться уже в ближайшие годы.

Так всё же, почему, несмотря на весь оптимизм учёных и регулярно появляющиеся новости о прорывах в области сохранения электроэнергии, мы сейчас наблюдаем застой? В первую очередь, дело в наших завышенных ожиданиях, которые только подогреваются журналистами. Мы хотим верить, что вот-вот и произойдёт революция в мире аккумуляторов, и мы получим батарейку с зарядкой менее, чем за минуту, и практически неограниченным сроком службы, от которой современный смартфон с восьмиядерным процессором будет работать минимум неделю. Но таких прорывов, увы, не бывает. Вводу в массовое производство любой новой технологии предшествуют долгие годы научных исследований, испытаний образцов, разработка новых материалов и технологических процессов и другая работа, занимающая достаточно много времени. В конце концов, тем же литий-ионным аккумуляторам понадобилось около пяти лет, чтобы из инженерных образцов превратиться в готовые устройства, которые можно использовать в телефонах.

Поэтому, нам остаётся только запасаться терпением и не воспринимать новости о новых элементах питания близко к сердцу. По крайней мере, пока не появятся новости об их запуске в массовое производство, когда не останется никаких сомнений о жизнеспособности новой технологии.